Трактат об удаче (воспоминания и размышления)

Сапиро Евгений Саулович

Странно, но термин «индивидуальный подход» ассоциируется у меня не с академиками педагогики и психологии, а с образом слесаря-сантехника. Когда я работал в Пермском отделе Института экономики УрО АН СССР, как-то осенью в нашем здании проводили опрессовку труб отопления. Кран радиатора, находящегося в моем кабинете, этого испытания не вынес и слегка прослезился. Два раза успокаивать его приходил слесарь, оснащенный молотком, отверткой и огромным газовым ключом.

Безуспешно.

На третий раз пришел другой – с таким же ключом, но и аккуратной инструментальной сумкой.

Начало

моей автомобильной деятельности датируется 1960 годом. До 1975 года (запуска в эксплуатацию ВАЗа) в СССР не существовало системы технического обслуживания частных автомобилей. За исключением сложных случаев, мы это делали собственными руками. Отсюда у меня неравнодушие к хорошему инструменту. Когда сантехник открыл сумку, я бросил все свои научные дела и попросил посмотреть. Мало того, что ключи и разные «приспособы» блистали никелем, среди них были диковинные вещи.

Выразив восхищение содержимым сумки, я не удержался, чтобы не подзадорить ее хозяина:

– Куда такое богатство? Ваш предшественник обходился одним газовым.

Парень шутливый тон не принял:

– Поэтому до сих пор и течет! До той гайки добраться можно только длинными «губками», а вот эту возьмешь лишь тонким ключом. Мне его друзья специально изладили… Не всякая гайка, болт стандартному инструменту поддается. К каждому, как к человеку, особый подход нужен…

Если бы мы все к человеку относились так, как этот слесарь к своим муфтам и переходникам, не было бы забот о нашем ВВП.

Существует качество, без наличия которого человек просто не пригоден для выполнения таких функций, как контроль, принуждение, командование другими. Речь идет о требовательности.

Эту науку я постигал долго и с трудом.

Весной 2008 года журнал «Премиум клаб» попросил меня ответить на анкету Марселя Пруста. В ней, среди прочих, имеются два вопроса:

– Главная черта вашего характера?

– Ваш главный недостаток?

На первый я ответил: «Доброжелательность».

На второй: «Доброжелательность к тем, кто этого не заслуживает».

Одна из самых трудных для меня процедур – вынесение подчиненному взыскания, снятие с работы. Основное выражение при постановке задачи: «прошу». Почти все понимали это правильно: «обязательно для выполнения». Если кто не понимал, приходилось применять иные формы: сухой приказ, легкий «втык», внушение, сарказм, очень редко (для наглых) использовалась «неформальная лексика». Увольнял (выгонял с работы) очень редко, даже если были все основания: неформальные и формальные. Давал один, другой, третий шанс «исправиться», что было явным перебором и шло во вред делу.

Единственное исключение – сокращение в только что принятом и преобразованном министерстве в 1998 году. Старался быть предельно объективным, но сократил более 60 человек. Думаю, что всех по делу, но кое-кого, видимо, обидел – не хватало времени объяснить лично, по-человечески поговорить. Далось мне это не легче, чем бурлящие Чечня и Дагестан.

Когда

у меня с кем-то устанавливались комфортные отношения (в ходе совместных тренировок и командировок, застолья, рейда «в тыл врага» – заграничную туристическую поездку, в землячестве…), уровень моей требовательности к субъекту отношений заметно понижался. Подсознательно я считал, что по дружбе партнер должен понимать меня с полуслова и бросаться на амбразуры, выполняя и перевыполняя мои ценные указания. По крайней мере, сам я поступал таким образом.

С партнерами чаще происходило наоборот.

Необходимо было обзавестись «know how», которое для непонятливых создавало бы чувство дистанции. Задача эта вынужденная, тяжкая, но неизбежная. А если она действительно неизбежная, то жизнь рано или поздно подкинет подсказки.

Когда исполнилась годовщина моей работы мастером, начальник цеха Митрофан Никитович Чернышов пригласил к себе в кабинет.

– Я задам тебе несколько вопросов по итогам твоей работы, а ты по каждому дай свою оценку.

После того как я ответил на последний вопрос, он перевернул лежащий перед ним листок чистой бумаги. На обороте были его ответы на эти же вопросы.

– А теперь сверим!

Большинство ответов совпало. В тех, что не совпали, я оказался более самокритичным.

– Хорошо, – произнес Чернышов, – тогда еще один вопрос: ты праздники с коллективом отмечаешь?

– Бывает.

– Предположим, ты был на дне рождения у Накорякова. Хорошо посидели. На другой день он упустил клещи в калибр. Твои действия?

Я задумался.

– Думаешь уже пять секунд!.. Давай договоримся: впредь с подчиненными не выпиваешь. Причина – язва желудка.

Так в моем руководящем арсенале появилось первое «know how» из комплекта обеспечения дистанции между мной и подчиненными.

Года через два я обзавелся еще одним.

Я уже писал, что многие годы для меня образцом для подражания был коллега и друг моего отца Анатолий Захаров [111] . Как-то горновой доменного цеха, начальником которого Захаров был в военные и первые послевоенные годы, рассказал мне такой эпизод.

111

См раздел «Альма-матер».

– Отмечали мы праздник. Погуляли на славу. На другое утро догоняю Захарова метров за триста до проходной. Обнимаю.

– Как самочувствие, Толя? Отвечает.

– Какой кокс будем загружать, Толя? Отвечает.

– Толя, надо вставить клизму «Домноремонту» – халтурят. Отвечает.

Вошли на территорию завода. Я дальше:

– Толя!..

Захаров остановился и тихо, на ушко:

– Проходную уже прошли – и я не Толя, а Анатолий Федорович!

Через какое-то время и я попытался использовать этот «прием». Сработало! Более того, собеседник не только не обиделся, но посмотрел с уважением.