Убедили! Как заявить о своей компетентности и расположить к себе окружающих
Шрифт:
«Обрамление» ситуации, которое называют фреймингом, – способность, образно говоря, найти для нее подходящую «рамку» – играет решающую роль. Фрейминг может определить восприятие той или иной ситуации [97] . Например, вместо того чтобы сказать: «К сожалению, у нас к завтраку есть только свежие булочки», – можно представить ситуацию так: «На завтрак у нас булочки!» А вместо: «Увы, мы не сможем показать вам нашу новую модель до ноября», – заявить:
«В ноябре мы сможем показать вам нашу новую модель». Формулировка и становится «рамкой», которая всё меняет.
97
Judge & Ferris (1993), p. 88.
В конце XIX века один предприимчивый торговый агент чешско-американской обувной фирмы Bata задался целью исследовать перспективы развития на африканском рынке [98] .
Приложите этот подход к повседневным трудностям. Проблемы с доставкой? Очень высокий спрос! Ваши решения наталкиваются на сопротивление? Эффективные новшества вводить всегда трудно! Потеряли клиента? Новое поколение значимых клиентов приходит на смену старому! Даже ошибку, которую едва ли получится объяснить успехом, можно представить так, чтобы подчеркнуть ее положительную сторону. Отправили по электронной почте приглашение с неверной датой? Отличный повод для второго сообщения, которое теперь, учитывая, что в теме значится «Исправление к предыдущему письму» или – еще лучше – «Предыдущее письмо прошу считать недействительным», почти гарантированно прочтут вместе с исходным текстом.
98
Bata & Sinclair (1990), p. 201.
В значительной степени именно от вашего собственного отношения к успеху или провалу зависит, как вы преподнесете ситуацию и как будете реагировать на действия других. А может быть, вы однажды ловили себя на том, что благодарно хвалите кого-то за проделанную работу, даже если результат оказался много хуже, чем вы ожидали? Если кто-то лучится гордостью от осознания хорошо выполненной работы и явно уверен в своем успехе, от нас в каком-то смысле ожидается одобрительная реакция и мы чувствуем себя обязанными реагировать именно так [99] . Если человек при этом вызывает у нас симпатию, если он улыбается и верит в себя, мы тем более склонны завышать оценку его действий. В обоих случаях тот, о чьих результатах идет речь, представляет ситуацию выгодным для себя образом, даже если ему не удалось справиться с работой так, как мы от него ожидали. Мораль проста: реагируйте на ситуацию так, чтобы другая заинтересованная сторона видела ее преимущества или хотя бы приложенные вами усилия. Поэтому всегда тщательно взвешивайте, а вправду ли новость, которую вы собираетесь рассказать, так плоха, как вам показалось сначала. После чего постарайтесь представить ее в наиболее выгодном свете.
99
Judge & Ferris (1993), p. 88.
Однако бывают и действительно плохие новости, которые вы не можете, да и сами не хотите преподносить в качестве позитивных. Например, вам предстоит убедить своих клиентов принять значительное повышение стоимости, хотя оно никак не связано с улучшением качества вашей продукции. Или вы упустили сделку, крайне важную для вашей фирмы. Или забыли в кафе папку с совершенно секретными документами о ликвидации производства.
Что делать с плохими новостями такого рода? Старайтесь, чтобы вас не ассоциировали с ними. Проще говоря – не высовывайтесь. Избегайте физически присутствовать при изложении плохой новости. Пусть это сделает кто-нибудь другой – секретарь или один из коллег, – либо сами расскажите о ней по телефону или электронной почте. Благодаря вашему отсутствию между вами и зловещими происшествиями не возникнет зримой связи. Правда, подобные ситуации требуют большого такта и деликатности.
Когда в 2004 году обнаружилось, что запасы нефти у Shell почти на четыре миллиарда баррелей отстают от прогнозов, сэр Фил Уоттс, управляющий директор компании, здраво счел за лучшее спрятаться – он почти не появлялся на публике и не делал никаких заявлений. Когда во время приема в Оксфорде я спросил его, как он относится к сложившейся ситуации, он ответил, что как генеральный директор ничего не знал об этой ошибке и не может нести ответственность за неверные расчеты, произведенные до того, как его назначили управляющим директором [100] . Он был вынужден уйти со своего поста лишь несколько недель спустя.
100
Лишь впоследствии выяснилось, что, прежде чем попасть на пост управляющего директора, когда он еще возглавлял подразделение, занимающееся освоением и производством, он уже восемнадцать месяцев как знал о том, что запасов недостаточно [Davis, Polk & Wardwell (2008)].
О чем это говорит? Когда речь идет о действительно серьезных проблемах, совершенно необходимо присутствие лидера, кто бы ни был в них
Однако в таких случаях следует действовать осмотрительно, потому что гало-эффект беспощаден: все негативные явления такого крупного, публичного масштаба неизбежно будут ассоциироваться с наиболее заметным человеком – например, генеральным директором или президентом. Чтобы сгладить негативное впечатление, сопряженное с плохой новостью, сообщая ее, вы должны – в противовес случаю с хорошими новостями – вести себя настолько незаметно, насколько это возможно; быть где-то рядом, но в то же время оставаться невидимкой. Избегайте энергичных жестов и любых других движений или действий, которые могут привлечь к вам внимание [102] . Например, если вы сообщаете плохую новость на совещании, по возможности оставайтесь сидеть на своем месте и не выходите на середину помещения. Избегайте прямого освещения и убедитесь, что во всей комнате достаточно света, чтобы вы не оказались в луче прожектора. Схожего эффекта можно добиться и за счет затемнения помещения, особенно если вы показываете нечто такое, что должно привлечь к себе внимание: сделанную в PowerPoint презентацию, видео или какие-то другие визуальные материалы. Главное – отвлеките внимание от себя!
101
См.: Schlenker & Darby (1981); Darby & Schlenker (1982); см. также: Mummendey (1995), p. 158f.
102
McArthur & Post (1977).
Вы можете спросить: как все эти тонкости помогли сэру Филу обосновать нехватку четырех миллиардов баррелей нефти? Чтобы ответить на поставленный вопрос, возьмем еще более серьезный случай. Первого июня 2009 года генеральный директор Air France Пьер-Анри Гуржон проводил конференцию о рейсе Air France 447: по пути из Рио-де-Жанейро в Париж самолет потерпел крушение, и все 228 пассажиров погибли. Нет, это происшествие никак нельзя было приукрасить или преподнести с позитивной стороны. Так как же было обустроено председательское место? В противоположность обстановке, в которой проходило блистательное выступление Гуржона с ежегодным отчетом, на сей раз на него не падал яркий свет. Зато всё помещение было хорошо освещено. Нигде даже не наблюдалось логотипа Air France. Гуржон не занимал видного места на возвышении – журналисты располагались на одном с ним уровне.
Подведем итоги: когда речь идет об успехе, оставайтесь в центре. Когда говорят о провале, который ну никак иначе как провалом не назовешь, будьте настолько незаметны, насколько это возможно, – в зависимости от ситуации: или не присутствуйте вовсе, или займите место с краю, почти в тени, или смешайтесь с толпой. В таком случае случившееся скорее спишут на внешние обстоятельства, а не на вашу некомпетентность.
Есть и еще некоторые факторы, которые помогут вам не навредить своей репутации, когда новости действительно скверные. Какие чувства следует выражать, принося извинения? Или лучше вообще не выказывать никаких чувств?
Решающую роль играет интонация. Сожаление в голосе, например, заставляет думать, что ни вы, ни кто-либо другой непосредственно не виноват в происшедшем. В результате вы предстаете как слабая сторона, жертва обстоятельств [103] . А того, кто явно не в состоянии держать ситуацию под контролем, нельзя назвать таким уж компетентным.
103
Tiedens, Ellsworth & Mesquita (2000); Weiner (1986).
Демонстрировать чувство вины или стыда еще хуже, чем сожаление. Как-то раз был проведен эксперимент, в ходе которого врач сообщал пациенту плохую новость с виноватым видом [104] . Проявления стыда негативно сказываются на впечатлении о компетентности, поскольку свидетельствуют не о решительности и инициативе, а о сомнении в себе [105] . Стыд указывает прежде всего на то, что человек чувствует ответственность и вину из-за негативного исхода. В неспособности контролировать ситуацию, безусловно, нет ничего хорошего, но нести полную ответственность за провал еще хуже. Однако есть и такая эмоция, которая может изменить восприятие плохой новости в лучшую сторону, – гнев.
104
Hareli, Berkovitch, Livnat & David (2013).
105
Livnat & David (2013); Tangney (1996); Rodriguez Mosquera, Fischer, Manstead & Zaalberg (2008); Rodriguez Mosquera, Manstead & Fischer (2002); Tiedens, Ellsworth & Mesquita (2000); ср.: Hareli et al. (2013).