Убедили! Как заявить о своей компетентности и расположить к себе окружающих
Шрифт:
Через три месяца я в третий раз зашел в тот магазин: у одного ботинка отвалился каблук… в очередной раз. Я не злился, меня огорчало другое: испорчен такой шедевр! Если бы раньше, рассматривая эти «лучшие в мире» ботинки, я обнаружил кривой шов, то счел бы его признаком… не то чтобы неряшливости, а традиционных ремесленных технологий. Если бы мне сказали, что это дешевые ботинки фабричного производства, тот же шов я бы отнес на счет низкого качества. Повторюсь: мы подсознательно стараемся найти подтверждение своим ожиданиям и истолковать спорную информацию так, чтобы она соответствовала нашим предположениям. И хотя мало-помалу меня начали одолевать некоторые сомнения, у меня и по сей день рука не поднимается выбросить эти ботинки. Мне почему-то до сих пор кажется, что их изготовил какой-то по-настоящему искусный мастер, хотя мне следовало бы быть умнее.
Как и в случае с экспериментом Шленкера и Лири, даже тот, кто прогнозирует «очень хороший» результат, а потом терпит поражение, всё равно считается более компетентным, нежели человек, прогнозирующий собственное поражение исходя из реального положения вещей. В этом смысле уверенность важнее успеха. Мы прощаем оптимистам их неудачи и продолжаем видеть в них потенциальное решение, а не потенциальную проблему. Иными словами, люди верят тому, что им говорят, и готовы закрыть глаза на многое, что этому противоречит, лишь бы оставаться при своих
Если вы заявите о своей квалификации и выкажете уверенность, вам поверят, и вы сможете закрепить это впечатление. Однако имейте в виду, что есть некоторые культурные различия, требующие корректировки такого подхода. Например, в Китае не рекомендуется говорить о себе с излишней похвалой, а в Японии подобное поведение вообще не приветствуется [61] . Это не значит, что данные приемы неприменимы в названных странах, но, прибегая к ним, следует соотносить их форму и содержание с конкретной средой.
61
Эльмар Стэчелз, бывший директор немецкой фармацевтической компании Bayer в Китае, замечает: «В Китае руководитель не навязывает свою точку зрения – не говорит: „Я специалист, я всё знаю“» [Fern'andez & Underwood (2006), p. 15, 85).
Демонстрация уверенности в собственных способностях может завести довольно далеко. В ходе одного эксперимента испытуемые должны были в группах из четырех человек обсуждать способ выполнения определенного задания. Организаторы эксперимента подсадили в такую группу актера и попросили его вести себя невежливо и пытаться командовать другими [62] . В конце дискуссии, когда решали, как разделить общий выигрыш, он нагло попросил себе самую большую долю, потому что считал свой вклад наиболее ценным и важным. Вопреки ожиданиям экспериментаторов его компетентность оценили выше, несмотря на то что он вел себя нагло, а точнее – благодаря этому. На самом деле чем скорее он начинал проявлять заносчивость, тем выше оценивалась его компетентность, даже когда он явно ошибался.
62
Wahrman & Pugh (1972). Хотя его и сочли непривлекательным, работать предпочитали всё же с ним, а не с приятным, но сдержанным человеком.
Этот эксперимент показал, что убеждает других не тот, чьи доводы наиболее весомы, а тот, кто увереннее себя держит [63] . Представьте себе: два ваших друга спорят, кто выиграл чемпионат мира по йо-йо в 1955 году, и тут один из них вынимает стодолларовую купюру и ставит на своего кандидата. Кому вы скорее поверите?.. Вот именно.
Чтобы подтвердить свою компетентность и внушить уверенность в своих способностях, можно сослаться на прошлый успех. Согласно результатам исследования, проведенного журналом Forbes среди ста лучших компаний в области высоких технологий, прежние заслуги человека играют весьма существенную роль в том впечатлении, которое в дальнейшем складывается о его компетентности, и этому едва ли стоит удивляться [64] . Мы ожидаем, что в будущем люди справятся с поставленными перед ними задачами так же, как справлялись раньше. Некоторые весьма успешные менеджеры ежегодно рассылают презентации, отражающие их главные достижения и напоминающие руководителям и клиентам об их способностях. Вам не обязательно заходить так далеко, но не мешает сообщать своему начальнику или старшему коллеге, если вы превзошли их ожидания в плане скорости/качества или хотя бы просто получили от клиента письмо со словами благодарности. За счет этого вы создадите впечатление хорошей работы, даже если они забудут подробности. Если вы думаете, что сосредоточиться следует на качественном выполнении своей работы, а не на ее рекламе, подумайте еще раз. Ваш начальник или клиент вспомнит о вас, только когда что-то пойдет не так.
63
C. R. Berger & Bradac (1982); Cutler, Penrod & Dexter (1990); Cutler, Penrod & Stuve (1988); Lindsay (1994).
64
Bunderson (2003), p. 569; Bazil (2005), p. 42.
Нанимают на работу или повышают в должности не за те выдающиеся достижения, которые имеются сейчас, а за предполагаемый потенциал. Окружающие вскоре забудут, что именно вы сказали или сделали, но они никогда не забудут, какое впечатление вы на них произвели [65] . Поэтому главной задачей лидера является умение избавлять окружающих от ощущения неопределенности и тревоги [66] .
Есть еще один довод в пользу того, чтобы держаться уверенно. Два канадских психолога, Дональд Даттон и Арт Арон, провели в 1970-е годы захватывающее исследование, известное как «эксперимент на мосту» [67] . Испытуемых мужского пола попросили перейти мост, на другом конце которого их ожидала привлекательная девушка – исследователь проекта. Одна группа испытуемых переходила по прочному мосту средней высоты и ширины, тогда как вторая должна была пересечь узкий и шаткий подвесной мост, почти на триста футов ниже которого пугающе зияло ущелье. Затем женщина просила мужчин выполнить некое задание и давала им свой номер телефона на случай, если у них возникнут вопросы. Главным в эксперименте, и об этом испытуемые не знали, был именно номер телефона: мужчины, которые оказались вынуждены переходить по шаткому мостику, звонили значительно чаще, нежели те, кому этого делать не пришлось. Они не задавали никаких конкретных вопросов, но, по-видимому, увлеклись новой знакомой.
65
Подобная фраза часто ошибочно приписывается американской поэтессе Майе Энджелоу («Люди забудут, что вы сказали, люди забудут, что вы сделали, но никогда не забудут, какие чувства вы им внушили»); на самом деле она появилась намного раньше; см.: R. Evans (1971).
66
См. также: Hubbertz (2006).
67
Dutton & Aron (1974).
Эксперимент показал, насколько существенное влияние на наши чувства оказывает обстановка. Например, когда мы влюбляемся, у нас наблюдается ряд физиологических симптомов: учащается сердцебиение, ладони потеют и становятся влажными. Но это работает и в обратную сторону: если сердце начинает биться чаще по другим причинам, например от страха, мы можем более интенсивно переживать и состояние влюбленности. А потому, встречаясь со своей потенциальной возлюбленной или возлюбленным, избегайте спокойных прогулок и старайтесь выбирать занятия, которые приводят к тем же симптомам, что и влюбленность: прыжки с парашютом, прыжки с трамплина или даже просмотр хоррора.
Как же связан этот эксперимент с демонстрацией компетентности? Очень просто: вы должны попытаться сделать так, чтобы человек, на которого вы пытаетесь повлиять, почувствовал себя спокойно. Подумайте, что ощущают люди, когда не сомневаются: они попали к специалисту, в чьих познаниях совершенно убеждены. Они чувствуют себя расслабленно, не беспокоятся и всецело доверяют способностям эксперта. Поэтому именно такие ощущения – как душевные, так и физические – вы должны вызвать у своих клиентов, коллег или руководства. Создайте спокойную обстановку: проследите, чтобы стулья были удобными, разговору никто не мешал, а главное – излучайте уверенность. Тогда другие поверят в вашу компетентность и будут полагаться на вашу опытность. Чем больше людей вы сможете убедить благодаря своей уверенности и способности рассеивать их страхи, тем более уверенно вы сами будете себя чувствовать и тем выше окажется реальный уровень вашей компетентности. Однако вам следует помнить, что первый, кого вы должны убедить в своей компетентности, – это вы сами: если в нее не верите вы, то не поверит и никто другой.
Эксперимент с мостом показал, как обстановка влияет на чувства. Вы можете использовать этот эффект. Наши жесты и телодвижения непосредственно воздействуют на наши мысли. Мы делаем выводы о своем эмоциональном состоянии на основе определенных признаков – и, например, когда улыбаемся, то думаем, что у нас хорошее настроение. Немецкий психолог Фриц Штрак в свою очередь проиллюстрировал эту идею собственным экспериментом, в ходе которого показывал испытуемым мультфильм [68] . Испытуемые делились на две группы: участники одной должны были положить в рот ручку, как если бы это была соломинка, под предлогом исследования «психомоторной координации». Участники второй группы должны были взять ручку в зубы поперек – как собака держит кость. После просмотра всем предлагалось оценить, насколько смешным был мультфильм. И что бы вы думали? Тем, кто держал ручку во рту поперек и, таким образом, вынужден был «улыбаться», – мультфильм показался более смешным.
68
Strack, Stepper & Martin (1988). Уже в 1974 году Лэйрд (Laird) исследовал последствия иннервации лицевых мышц, а Экман, Левенсон и Фризен (Ekman, Levenson, Friesen) в 1983 году опубликовали важную работу на эту тему. Ланцетта, Картрайт-Смит и Клек [Lanzetta, Cartwright-Smith & Kleck (1976)] подвергали испытуемых воздействию электрического тока; некоторых просили преувеличенно изображать боль, других – подавлять ее, насколько возможно, якобы с целью ввести в заблуждение наблюдателей. Последующий опрос показал, что те, кто намеренно преувеличивал выражение боли, ощущали ее сильнее, а те, кто сдерживал себя, чувствовали намного более слабую боль. См. критический анализ: Stroebe, Hewstone & Stephenson (1996), p. 326ff.
Штрак продемонстрировал, что люди могут менять свое настроение по принципу «от внешнего к внутреннему», а не только наоборот. Как и в эксперименте с мостом, когда симптомы влюбленности действительно вылились в увлечение, не только хорошее настроение способно вызвать у нас улыбку: улыбаясь, мы приходим в хорошее настроение [69] . Мы можем воспользоваться этим открытием, чтобы убедить себя в собственной уверенности. Широко известное исследование «позы супергероя» выявило, насколько мощное воздействие оказывает положение тела на реальное ощущение уверенности [70] . Психологи провели анализ слюны испытуемых, на короткое время придававших своему телу «позу силы», и обнаружили, что такая поза понижала уровень кортизола (гормона стресса) и повышала уровень тестостерона (гормона, вызывающего чувство собственного превосходства). «Позы силы» предполагали либо сидячее, либо стоячее положение. В положении сидя человек клал ноги на стол, а руки держал за головой, растопырив локти. В положении стоя испытуемые стояли, держа ступни примерно на ширине плеч и опираясь руками о стол. Обе позы требовали много пространства. По сравнению с ними в позах, не относящихся к «сильным», люди занимали намного меньше места: они сидели прямо, согнув ноги под прямым углом, ступнями упираясь в пол, а руки положив на колени и прижимая к себе локти. В положении стоя испытуемые, принимая «позу слабости», скрещивали ноги, плотно прижатые одна к другой, и обхватывали себя руками. Поэтому, если вы, стоя или сидя, примете «позу силы», она поможет вам ощутить необходимую уверенность. Канадский психолог Джордан Питерсон называет правильную позу первым из двенадцати жизненных правил [71] . Он пишет: «Может быть, вы неудачник. А может быть, нет – ведь если даже это так, не обязательно продолжать в том же духе». Правильная или неправильная поза влечет за собой определенные последствия, и можно программировать «положительную обратную связь»: «Если вы выбрали неудачную позу, например ссутулились, сгорбили плечи, опустили грудную клетку, повесили голову и выглядите маленьким, жалким и слабым (подсознательно, впрочем, обеспечив себе защиту против удара сзади), – то вы и почувствуете себя маленьким, жалким и слабым. Реакция окружающих дополнит это ощущение». Напротив, если вы встанете, выпрямитесь и отведете плечи назад, вас не только будут иначе воспринимать – вы и почувствуете себя иначе: «Вы делаете шаг к тому, чтобы занять место на верхних ступенях иерархии, – пишет Питерсон, – и вступаете на свою территорию, демонстрируя готовность защищать, расширять и преобразовывать ее».
69
Joule & Beauvois (1998), p. 121f. Авторы приписывают эту мысль, последовательно разработанную в конце 1960-х годов, философу Баруху Спинозе.
70
Carney, Cuddy & Yap (2010).
71
Peterson (2018), p. 1–28; особенно с. 25–27.