Убеждение: «минные поля» переговоров
Шрифт:
Типичная ошибка. Выбор позиции «мимо» ожиданий «объекта»: диктуем «сверху» амбициозному либо более статусному оппоненту; просим «снизу» у подчиненных…
Оптимально, если мы, используя формулы самоподачи, сможем позиционировать себя на равных… Однако с этим иногда возникают сложности, и тогда «добирать» масштаб надо за счет качества предложения.
Некоммерческая организация занималась помощью детям с заболеваниями сердца. Одна из задач – получить для оперируемых детей от завода-производителя аппараты кардиостимуляции по минимальным ценам. Контакт не налаживался, хотя представители организации просили не так много – всего 4 аппарата в квартал, 16 штук в год. По сравнению с общим объемом выработки
Здесь уместно вспомнить одну забавную историю.
В большом черном лесу жили маленькие серые мышки. И многие в лесу их обижали – и совы, и лисы, и прочие лесные обитатели. Надоела мышкам такая жизнь, решили они ее изменить. Думали-думали, сами ничего не придумали. Послали делегацию на другой конец леса к мудрому Ворону. Парой мышек пришлось пожертвовать, но зато мудрец, подумав, важно изрек дельный совет: «Чтобы ваша жизнь изменилась, вам надо стать большими черными ежами». Обрадовались мышки, бегом побежали домой. Прибежав, порадовали сородичей, провозгласив им мудрый совет Ворона. Начались народные гуляния, все праздновали долгожданное решение наболевшей проблемы. Пока одна самая маленькая мышка не спросила: «А как же мы станем большими черными ежами?» Ответа никто из мышек не знал, поэтому к Ворону была направлена новая делегация. Выслушав запрос, Ворон сердито нахохлился и пробурчал: «Идите отсюда, не отвлекайте по пустякам! Я принимаю стратегические решения!!!»
Мораль истории для руководителей НКО была в том, что, будучи такими же людьми, как руководители партнерских организаций, они отказывали себе в праве быть большими черными ежами и предпочитали оставаться маленькими серыми мышками. И «ломали» сценарий убеждения на первых этапах – более чем «скромной» самоподачей формировали предубеждение типа: «Ну вот, опять пришли попрошайничать».
Рекомендация: оцените, визитера какого масштаба должен увидеть ваш партнер, чтобы захотеть с ним общаться. И дайте партнеру такой образ себя… Напомним, что «если я знаю «зачем», я изображу любое «как»!
Граница «Дивиденды»
Ключевой вопрос анализа ожиданий партнера: Что мне это даст?
Смысл. Каковы отсроченные выгоды партнера от того, что он учтет наши интересы?
Типичная ошибка. Говорить о своих интересах и проблемах, призывая оппонента войти в ваше положение.
Рекомендация: ответ на вопрос по границе «Дивиденды» получается на основе анализа смыслового поля аргументации (те самые возможности и угрозы), а также формулируется в терминах выгоды.
Граница «Риски»
Ключевой вопрос анализа ожиданий партнера: Что будет, если я не соглашусь?
Смысл. Показать партнеру возможность избежать угроз и действия иных негативных факторов.
Типичная ошибка. Говорить о том, какие негативные для партнера действия вы предпримете
Рекомендация: лучше говорить в безличной форме и гипотетически: «Наше предложение позволит избежать рисков, связанных с …»
КОММЕНТАРИЙ: модель графически подчеркивает, что для продвижения к позитивному ответу выгоды от «дивидендов» должны перевешивать потери в случае несогласия. Если мы не смогли найти, чем же рискует партнер, не принимая наше предложение, мы находимся в очень невыгодной позиции. Партнер же максимально защищен (он «в домике», как говорят дети, играя в известную игру), а потому может позволить себе серьезно торговаться о «дивидендах». Вытащить его из этой комфортной позиции бывает очень нелегко, поэтому очень важно на этапе анализа найти внешние (объективные) неблагоприятные факторы, реально угрожающие деятельности оппонента.
Граница «Издержки»
Ключевой вопрос анализа ожиданий партнера: Сколько мне это будет стоить?
Смысл. Чем может грозить объекту предлагаемый вариант действий (учитывая, что потенциальные потери находятся в зоне его повышенного контроля)? Проведения каких дополнительных действий, согласований, переговоров и т. п. потребует от него наше предложение? Каких ресурсов (временных, человеческих, материальных и пр.) потребует от партнера наше предложение?..
Типичная ошибка. Опасно принижать или игнорировать издержки оппонента: он не будет учитывать ваши интересы, если почувствует, что его проблемы вам безразличны. Также бывает неполезно высказывать полную осведомленность о возможных причинах отказа: мысль «он слишком много знает» снижает кредит доверия к вам.
Рекомендация: лучше всего, если партнер сам проговорится о своих издержках на этапе работы с возражениями. Для этого вам надо, вбросив интригу (о дивидендах и преодолении угроз), на некоторое время замолчать и ждать, когда сработает «Принцип зеленого мавзолея».
Граница «Бонус»
Ключевой вопрос анализа ожиданий: Что может компенсировать мои издержки в случае принятия предложения?
Смысл. Какие сиюминутные дивиденды ожидают партнера в случае, если он учтет наши интересы?
Типичная ошибка. Начинать «торги» об условиях до момента «продажи» самой идеи. Вследствие этой ошибки говорящий рискует сильно переплатить за благосклонность оппонента.
Рекомендация: одним из приемов, позволяющих избежать этой ошибки, является прием «фиксации интереса» (см. «Вам важно»): зафиксируйте все сомнения партнера и только затем предлагайте свой бонус.
Зачастую, особенно когда нам приходится разбирать ситуации внутрикорпоративных переговоров убеждения, мы видим, что сотрудники и руководители смежных подразделений ничего не могут предложить в качестве бонуса своим коллегам за то, что они идут навстречу интересам смежников. И тогда в дело часто вступает последний и очень действенный аргумент, который звучит так: «Буду должен». В таком бонусе есть как свои плюсы, так и минусы. К плюсам относится подтверждение личной заинтересованности, ответственности и включенности в задачу (это как раз тот случай, когда можно убедить, ничего не доказывая). Тогда партнер верит вам лично, он знает, с кого спрашивать. К минусам можно отнести то, что в такой формулировке сложно предусмотреть заранее, чего и сколько потребует от вас партнер в счет уплаты этого долга. Но это уже ваши издержки, размер которых и определяет зачастую ту самую точку «no deal», после которой вы прекращаете убеждение, сохраняя лицо себе и партнеру…