Уоррен Баффет. Лучший инвестор мира

Шрёдер Элис

До сих пор самого Баффета и акционеров устраивала его нечетко определенная двойственная роль. Однако ему предстояло сделать выбор — остаться ли CEO крупной компании или продолжить управлять структурой, являвшейся де-факто партнерством. Совмещать эти роли он больше не мог.

Причиной этому были налоги. С одной стороны, Berkshire уже несла на себе бремя корпоративного налога на прибыль (у партнерства этого налога не существовало). С другой стороны, Баффет не взимал со своих партнеров по Berkshire никакой «комиссии» за управление их средствами. Это была хорошая сделка для всех (за исключением самого Баффета) — по крайней мере такой вывод заставляет сделать высокая лояльность акционеров. Однако в 1986 году Конгресс принял законопроект в рамках налоговой реформы, в состав которого, помимо прочего, входил

документ, названный General Utilities Doctrine. В прежние времена корпорация могла продать свои активы и не платить никаких налогов в случае своей ликвидации и распределения вырученных от продажи сумм между своими акционерами. Акционеры уже сами платили налоги с полученных ими сумм, то есть доход от продажи активов компании не подлежал двойному налогообложению.

Однако после принятия General Utilities Doctrine любая ликвидация корпорации приводила к уплате налогов — сначала налога на прибыль корпорации, а затем и налога на доходы акционеров после распределения этой прибыли. Двойное налогообложение грозило отнять у компаний огромные суммы денег, и множество семейных и частных предприятий по всей стране начали торопливо ликвидироваться, пока закон не вступил в силу. Баффет, который регулярно говорил в своих письмах акционерам, что Berkshire стала настолько крупной компанией, что размер ее средств стал мешать успешному инвестированию, мог бы распределить активы, а затем собрать более управляемую сумму (в пределах нескольких миллиардов) в рамках нового партнерства и приступить к инвестированию уже через несколько недель (в этот раз начав собирать свои комиссионные). На балансе Berkshire имелось 1,2 миллиарда долларов нераспределенной прибыли. Ликвидировав Berkshire, Баффет мог бы обеспечить акционерам налоговую экономию в размере свыше 400 миллионов долларов, а себе — возможность организовать новое партнерство, на которое не распространялось бы условие двойного налогообложения⁴². Однако он этого не сделал.

В своем ежегодном письме Баффет посвятил вопросу налогов значительное место. Он описал сложившееся положение дел и отверг саму идею ликвидации: «Если бы Berkshire ликвидировалась сейчас — чего не будет, — то акционеры в соответствии с условиями нового закона получили бы от продажи нашей собственности значительно меньше денег, чем как если бы эта продажа была устроена в прошлом»⁴³.

Прежний Уоррен Баффет совершенно не возражал бы против лишних 185 миллионов долларов на своем банковском счете и возможности вновь зарабатывать комиссионные при отсутствии налогового бремени. Именно поэтому решение не ликвидировать Berkshire Hathaway в 1986 году лично ему обошлось достаточно дорого. Но теперь его решениями руководила отнюдь не алчность, пусть даже это и стоило ему куда больших потерь, чем акционерам. Его многолетняя привязанность к Berkshire была настолько сильной, что ему претила идея сохранения компании в виде виртуального партнерства.

Вместо этого он решил перейти Рубикон и выбрал для себя роль CEO крупной корпорации типа Procter & Gamble или Colgate-Palmolive, которая могла бы существовать даже после его смерти.

Компанию Berkshire было сложно разделить на составные элементы или оценить ее общую стоимость. Мангер любил в шутку называть Berkshire «замороженной корпорацией», так как она могла бесконечно расти, но при этом никогда не приносить ни цента дивидендов своим владельцам. А если владельцы не могут извлечь свой выигрыш из игрального автомата, то как можно оценить его стоимость?

Однако Баффету удавалось повышать балансовую стоимость Berkshire быстрее, чем это могли бы сделать его акционеры самостоятельно, и у него на руках были все козыри. Более того, его планы и критерии оценки носили долгосрочный характер, что для него было куда более комфортным, чем давление, связанное с необходимостью ежегодно переигрывать рынок. Закрыв свое первое партнерство, он позволил себе избавиться от этого бремени. В сущности, теперь у него появилась возможность публиковать данные так, чтобы не дать никому другому возможности рассчитать результативность его инвестирования с самых первых лет³⁸⁵. Кроме того, ему казалось забавным занимать должность CEO «замороженной корпорации». Ему принадлежала газета

в Буффало, и он начал публиковать свои письма акционерам вместо колонки редактора. Даже официально присоединившись к клубу CEO, он совершенно не горел желанием приобрести присущие элите привычки — посещение пятизвездочных курортов, коллекционирование вин и произведений искусства, покупка яхты или женитьба на модели. «Мне никогда не доводилось видеть жену миллионера, которая выглядела бы в моих глазах настоящим трофеем, — говорил он впоследствии. — Мне они всегда казались утешительными призами».

Однако как-то раз в 1986 году он позвонил своему другу Уолтеру Скотту-младшему, практичному и приземленному человеку, который всю свою жизнь проработал на компанию Piter Kiewit Sons³⁸⁵, Inc., так же как и его отец. Скотт был деловым человеком, однако при этом производил расслабленное и обезоруживающе открытое впечатление. Преемник Питера Кивита, он заработал неплохую репутацию во времена скандала с тендером на строительство федеральной автотрассы, угрожавшего самому существованию Kiewit (компания была исключена из участия в любых контрактах, получавших государственное финансирование). За счет своей прямоты, умения договариваться, порой даже льстить, а также тщательных реформ Скотт вел

компанию по длительному пути преобразований. Он выстраивал новую модель, пф зволявшую ему эффективно взаимодействовать с государством в ситуациях «жизни и смерти»⁴⁴. Он был настолько близким другом Баффета, что Кэтрин Грэхем останав ливалась в его доме во время своих нескольких визитов в Омаху.

«Уолтер, — спросил Баффет, — какое обоснование нашел бы ты для покупки частной самолета?» Баффет знал, что Kiewit имеет свой собственный флот частных самолетов, та, как ей приходилось развозить работников по удаленным строительным площадкам.

«Уоррен, — сказал Скотт, — ты не ищешь обоснование. Ты занимаешься рационализацией».

Через два дня Баффет позвонил еще раз. «Уолтер, я обдумал все рационально, — сказал он. — Теперь расскажи мне, каким образом ты нанимаешь пилотов и поддерживаешь самолеты в рабочем состоянии?»

Скотт предложил Баффету обслуживать его самолет на базе Kiewit. Баффет собрался с духом и купил в качестве корпоративного самолета для Berkshire подержанный Falcon 20 — самолет такого же типа, который использовался для перевозки сотрудников Kiewit⁴⁵. Эта покупка обеспечила ему невероятно высокую степень приватности, а также контроль над расписанием поездок — именно эти два критерия находились на высших позициях в рейтинге вещей, волновавших Баффета в этом мире.

Разумеется, покупка частного самолета входила в конфликт с экономией средств, о которой он так сильно заботился, — Баффет никогда не забывал об инциденте в аэропорту, когда Кей Грэхем попросила у него 10 центов для того, чтобы сделать телефонный звонок. Он вытащил из кармана единственную бывшую у него монету — 25-центовик и начал суетиться, с тем чтобы его разменять. Грэхем остановила его и начала упрашивать разрешить ей потратить даром лишние 15 центов. Таким образом, Баффет прошел действительно долгий путь (сравнимый с восхождением на гору Килиманджаро) от отправной точки — оправдания траты лишних 15 центов на телефонный звонок до конечной точки — рационального объяснения найма на работу двух пилотов и покупки самолета, на котором он мог перемещаться по всему миру, подобно фараону на носилках. В том году он вообще часто занимался рационализацией — например, незадолго перед этим нашел рациональное объяснение для того, чтобы отказаться от экономии налоговых выплат на сумму 185 миллионов долларов.

Тем не менее Баффет все равно испытывал беспокойство — наличие самолета слишком сильно противоречило его воспитанию и самовосприятию. Его вымученное обоснование (которым он поделился с бывшим соседом по общежитию Университета Пенсильвании Клайдом Рейгхардом) было достаточно честным и изрядно смущало его: Уоррен сказал, что самолет позволит ему сэкономить деньги, так как он сможет быстрее перемещаться из одной точки в другую⁴⁶. Затем он начал подшучивать над самим собой в письмах акционерам, написав, в частности: «Я работаю задешево, но путешествую с максимумом комфорта».