Управленческая элита. Как мы ее отбираем и готовим
Шрифт:
Нашел я время и посетить одни за другим бары игровых государств и принять участие во многих неформальных дискуссиях, почувствовать неоднозначное отношение части аудитории к «голубым полубогам», отразившееся в местном эпосе. Очевидно, основанием к тому было информационное дистанцирование, которое выдерживали инструктора по отношению к аудитории.
Выдерживали отчасти и потому, что сами не знали о моих планах, которые я не то чтобы скрывал, а просто не имел, полагаясь на то, что в нужный момент я просто «выну из рукава» нужную технологию.
Однажды, спустившись в вестибюль, я увидел на большом плакате
Такая игра мне не понравилась, и я распорядился плакат снять.
Императором был юрист из Ташкента. (Через год после бизнес-лагеря он умер от сердечного приступа.)
Надо заметить, что когда создается большое игровое пространство для большого количества людей нашей ментальности, всегда находится кто-то, кто хочет под сурдинку поиграть в злые игры.
2.32 Бунт второй и последний
Ко мне зачастил министр образования одного из государств.
Вначале его визиты меня радовали: приходит с вопросами – значит, работает. Однако вопросы его становились все дотошнее и дотошнее. Да еще пытался назначать мне сроки для ответов на них. Я стал деликатно отмахиваться от него, как от мухи, но он предъявил свои полномочия: он выступал не только от своей должности, но и делегирован министрами образования всех государств. Его вопросы касались программы занятий «…на завтра, послезавтра, поскольку слушатели интересуются, а он, как министр образования, не знает, что ответить!»
Мне было не очень понятно, с чего это вдруг в середине бизнес-лагеря слушатели столь пристально заинтересовались программой. Я объяснил ему, что когда мы готовим инструкторов делового администрирования, то требуем от них не иметь программу занятий, а руководствоваться тем, что требуется в данный момент в данной аудитории делать, поскольку нас не устраивает система «отбыл свой номер и ушел».
Министр отстал, но ушел неудовлетворенным.
Через пару дней он вновь появился, когда я проводил совещание инструкторов. С холодно-официальным видом он сообщил, что народ собрался в холле второго этажа и требует меня к себе.
Я ответил, что народу придется немного подождать: когда я закончу совещание с инструкторами, я поднимусь на второй этаж!
Минут через семь-восемь я закончил совещание и, пока поднимался по лестнице, ощущая по гулу голосов, что собрался весь лагерь, я прикидывал: каков мог бы быть самый худший исход и готов ли я к нему? Например, все потребуют вернуть деньги за бизнес-лагерь назад – смогу ли я вернуть? Я быстро оценил финансовые возможности Школы и почувствовал, что, в принципе, вернуть возможно. После этого я перестал волноваться и понял, что выиграю.
Холл гудел, но когда я появился, все умолкли и меня проводили на специально приготовленное место. В центре зала стояло большое деревянное кресло, непонятно, где и как добытое, – в него-то меня и посадили, а перед креслом на треноге стояла видеокамера. Плотным кольцом меня окружала толпа, «родных лиц» инструкторов я поблизости не увидел.
Видеокамера произвела на меня благотворное действие, я моментально
На заре нашей Школы, когда мы еще вели занятия в Доме рационализаторов и изобретателей, у нас недолгое время вел занятия «по актерскому искусству руководителя» один не всегда трезвый режиссер.
Тогда я хорошо запомнил, чем отличается сидящий руководитель от других сидящих граждан: руководитель может сидеть в любой позе: прямо, откинувшись назад, наклонясь вперед или вбок, с ногой на ногу или без, но – спина всегда должна быть прямая.
После того как я был усажен, министр образования отошел в сторону, вперед – со своими претензиями – устремились более старшие и опытные товарищи.
Суть претензий:
• «Чему нас здесь учат?»;
• «Где раздаточные материалы?»;
• «Где программа обучения?»;
• «Где учебный план?»;
• «Смотрите, он еще и улыбается!!»
Я подержал паузу.
Потом ответил по существу вопросов:
• «Мы учим вас тому, как успешно жить в той жизни, которая за воротами.
• А за воротами уже строится жестокий капитализм, или, помягче, рыночная экономика.
• Программы нет, и она вам не нужна.
• Почему вы сюда приехали?
• Ведь все вы столько раз учились на разных курсах повышения квалификации для руководителей – у иных удостоверений и дипломов девать некуда, – но вы приехали сюда.
• Ведь там вы как раз и учились по программам, учебным планам и с раздаточными материалами – ну и что? Помогли вам эти программы и планы? Помогли понять, что происходит в нашей жизни и как надо действовать? Ответили на ваши жгучие вопросы?
• Нет, не помогли и не ответили, вот почему вы приехали сюда.
• Потому что здесь – не так, как там, поэтому вы и приехали.
• А теперь говорите – давайте, как было там: с программами, планами и раздаточными материалами.
• Говорите: учите нас так, как нас учили раньше, без толку и смысла…
• Вы сами не знаете, чего хотите.
• Но мы не хотим учить вас без толку и смысла, даже если вы на этом настаиваете.
• Не хотим и не будем.
• А вот что касается раздаточного материала, то тут нам всем повезло: в ленинградском издательстве «Машиностроение» вышла моя книга «Персонал-технология: отбор и подготовка менеджеров». Скоро ее привезут сюда, и она будет продаваться за игровую валюту.
• Как вы догадываетесь, ее запланировали издать не в ответ на ваши грозные требования, а значительно раньше.
• Так что потерпите.
• И всем хорошего вечера!»
Люди стали расходиться, не без реплик вроде: «Опять Дик всех обвел вокруг пальца!» Потерпевшие поражение зачинщики смуты – а ими оказались преподаватели ИПК из различных городов – тут же начали восстанавливать со мной теплые отношения.
Я их отчасти понимал.
Предприниматели и менеджеры, прибывшие сюда, особо в программе и других бумагах не нуждались (для них она могла быть важна только на момент принятия решения: ехать – не ехать?!), для них важно, чтобы в итоге была польза, чтобы увезли они с собой знания и навыки.