Управленческая элита. Как мы ее отбираем и готовим
Шрифт:
На первом этапе организациям давалось время (около полутора часов) на подготовку производства: освоение технологии сборки, хронометраж, планирование, составление заявки на заготовки и упаковочные материалы, расстановку кадров.
Затем следовал этап производства продолжительностью 30 мин.
Наша задача состояла в создании условий, при которых организации вынуждены были принять «напряженный, но реальный» план. Мы хорошо знали, что уже в течение нескольких пятилеток призыв к предприятиям брать «напряженные, но реальные» планы звучал втуне. Руководители предприятий прекрасно представляли, чем может кончиться для них доверчивое
Но в нашей Игре эта проблема могла быть решена проще.
Мы предусмотрели три вида продукции – три вида конфетных коробок, установив расценки для каждого из них. Реальную трудоемкость продукции участникам предстояло установить в ходе подготовки производства. При этом мы задавали «обязательную» часть плана, т. е. минимальное количество продукции каждого из трех видов, которое каждая из шести организаций должна была выполнить. Говоря более современным языком, это был своего рода госзаказ, загружающий примерно на 30 % производственных мощностей каждой организации. Эта принудительная мера была нами предпринята для того, чтобы каждая из организаций поневоле была бы вынуждена освоить все три вида продукции, а не устремилась бы сгоряча на один вид, показавшийся «на глазок» наиболее выгодным.
Каждая организация сама должна была взять на себя плановое обязательство на весь период производства, за выполнение которого она поощрялась при условии, что и госзаказ был ею выполнен.
Формула поощрения за выполнение плана была следующей: в зачет шла не только фактически произведенная продукция, но к ней прибавлялось количество запланированной продукции, если его удалось выполнить. Формула подведения итога такова:
факт плюс план, если план выполнен.
Именно эта формула, без патетических призывов, вынуждает участников принимать напряженный, но реальный план (без кавычек).
Рассмотрим механизм ее действия на примере.
Вы планировали изготовить 40 коробок, а изготовили 36. Вам в зачет идет только 36, поскольку вы план не выполнили.
А если вы планировали 10, а изготовили 32 коробки, то в зачет идет 32 + 10 = 42 коробки.
Если вы планировали 25 коробок, а изготовили 26, то в зачет идет 26 + 25 = 51 коробка.
И наконец, планировали 35 коробок и изготовили 35, тогда в зачет идет 35 + 35 = 70 коробок.
Совершенно очевидно, что имеет смыл все хорошо рассчитать, потренироваться и все еще раз проверить, а не принимать план «наобум».
Начало производства обставляется как в спортивном забеге.
1. Перед стартом все выводятся из игровой зоны.
2. На столы игровых производственных организаций раскладываются заготовки согласно представленным заявкам.
3. Руководители организаций подходят к столам, все проверяют, расписываются в том, что отоварены точно по заявкам. В противном случае при «недопоставке» заявленного может разразиться скандал и могут быть оспорены результаты конкурса. И даже если сравнительно быстро восполнить нехватку материалов, команда все равно будет утверждать, что потеряла время из-за этой заминки, и требовать компенсации. Но другие команды если и не будут возражать против факта компенсации, то начнут оспаривать ее размер. Может возникнуть ситуация, когда команды не придут к соглашению, тогда в воздухе повиснет идея все переигрывать заново. Но и с этим радикальным решением какая-нибудь из команд может не согласиться. Тогда возникнет кризис, сводящий на нет весь конкурс, и всеобщее недовольство тем, что зря время потеряли. К счастью, мне ни в одном из множества конкурсов не пришлось попасть в такую ситуацию,
На одном из далеко не первых конкурсов по небрежности нами был пропущен момент расписки за корректность поставки. Некомплектность (или же утеря детали самой командой!) обнаружилась только в середине производства. Ее руководитель начал было поднимать скандал, но я его сразу успокоил, обещав компенсировать нашу предполагаемую недостачу. Его команда продолжила работу. А я предупредил своих контролеров, проверяющих и принимающих во время производства готовую продукцию, чтобы продукцию именно этой команды проверяли особо досконально и, в случае обнаружения брака, сразу же мне доложили. Так и случилось. Тогда я подвел этого руководителя, показал ему неправильно собранное место и тихо спросил: «В расчете?!» Он кивнул, мы молча приняли бракованную продукцию, и скандала не случилось.
Между прочим, приведенный пример показывает и один из механизмов, по которому возникает коррупция в государстве. Распространено мнение, что коррупция возникает из-за взяток, знакомств или родственных связей. Но не только. Пример показывает, что когда чиновник (в роли которого выступал я) по недосмотру допустит ошибку, которая нанесет необратимый, а потому и труднооцениваемый ущерб (жизнь ведь не проиграешь заново!) предпринимателю (или криминальному элементу), то компенсировать этот ущерб порой, в условиях дефицита времени и быстротечности событий, можно лишь уступкой (должностным нарушением или преступлением), приносящей пострадавшему труднооцениваемое благо. После первого опыта подобных взаимных уступок и прощений ошибок и устанавливаются «доверительные отношения» между «сторонами».
4. Затем всем руководителям задается вопрос: «Равные ли у всех условия для старта? Можно ли считать все подготовленным к старту?»
5. Руководители обходят все столы, чтобы убедиться, что ни у кого не осталось «случайно» какой-либо собранной или полусобранной продукции, оставшейся после тренировочных сборок на этапе подготовки производства.
6. На вопрос ведущего о равенстве стартовых условий руководители отвечают утвердительно.
7. После этого все участники получают разрешение войти в зону, что они и делают.
8. Атмосфера нагнетается репликами: «Всех просим стоять за спинками стульев!», «До столов просим не дотрагиваться! Руки, пожалуйста, за спину!.. Начали!!!»
9. Все бросаются на свои места, и закипает работа.
Такой старт, нарочито эффектный, резко повышает мотивацию всех участников, их дисциплинированность и управляемость залом.
3.8 Подводные камни
Теперь, имея несравнимо больший опыт, зная все (?) подводные камни и трудности, я, наверное, не отважился бы без всякой репетиции взяться за проведение столь ответственного мероприятия с приглашением гостей из разных городов и таллиннского руководства. Были, конечно, сомнения и у членов оргкомитета.
За пару дней до конкурса мы пришли в игровой зал, и я подробно, в лицах и красках рассказал, что здесь будет происходить по минутам. Рассказ этот убедил в осуществимости конкурса не только других, но и меня самого. Но все же это был именно тот случай, когда храбрость вызвана незнанием: 96 человек – это не 10, которые в силу малочисленности могут устранить почти любой сбой саморегуляцией.
На открытии конкурса с речью выступила наш гость – Мария Мироновна Бирнштейн, участница и одна из организаторов первых в мире деловых игр, прошедших в 1932 г. в Ленинграде (ныне – Санкт-Петербург).