Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов
Шрифт:
1. Число транзакций, перешедших с предыдущего периода.
2. Число транзакций, полученных в новом периоде (новые трансакции).
3. Число обработанных за период транзакций, которые:
• отвечали параметрам соответствующих соглашений об уровне обслуживания (SLA);
• были нестандартными (OOS).
4. Число транзакций, перенесенных на следующий период, включая количество дней, оставшихся по параметрам SLA, или уже с нарушением стандарта.
Нужно всегда помнить, что нормативы производительности приносят пользу, только если они регистрируются, обеспечивается обратная связь со всеми исполнителями,
Шаг 6. Анализ разрывов базовых способностей персонала
На этом шаге проект обращается к способностям и квалификации людей. Заполнение матрицы способностей началось ранее, на этапе понимания, и теперь ее надо обновить и окончательно сформировать. Как заполнять эту матрицу, рассказано в главе 16, но мы повторим это здесь. Матрица должна оказать помощь группе проекта и бизнес-подразделению в составлении анализа разрыва между квалификацией персонала на данный момент, требуемой действующими процессами и потребностями будущих процессов, а также вытекающих из них типов деятельности и ролей. Очевидно, что на этом шаге, как и на всем данном этапе, должен активно привлекаться отдел кадров.
Хотя эта матрица показывает способности, необходимые для новых ролей, аналогичную матрицу нужно составить для способностей, имеющихся у исполнителей процессов в настоящий момент.
Если избран путь обучения или подготовки в процессе работы уже имеющегося персонала, нельзя недооценивать время, которое может потребоваться для изменения привычек и поведения. Этому следует посвятить значительные усилия, время и ресурсы.
Кейс: поддержка менеджера отдела кадров
Мы взялись за новый проект фундаментального пересмотра существующих процессов в некой организации и провели собеседования с заинтересованными сторонами, чтобы выяснить их личные мотивы. Менеджер по персоналу сказал, что его личный мотив – более тесно работать с бизнес-подразделениями в вопросах кадров. Ему хотелось большей ориентации на потребности бизнеса, а не постоянного проталкивания своих идей.
На этапе инноваций мы поработали с различными заинтересованными лицами и смогли обеспечить увязку новых процессов с требуемой квалификацией персонала. Эти профессионально-квалификационные навыки соответствовали функциональным и должностным обязанностям и программам обучения, а также измерениям производительности. Такой подход не только обеспечил учет проблем, стоявших перед менеджером отдела кадров, но и простоту обращения работников к квалификационным требованиям (включая обучающие модули) для выполнения других функций.
Вывод. Чрезвычайно важно объединить все аспекты (ролевые инструкции, обучение, измерение производительности, процессы и предполагаемые итоги/результаты), поэтому отдел кадров и бизнес-подразделение должны тесно сотрудничать.
Шаг 7. Формирование структуры организации
Этот шаг нужен для перестройки структуры организации, и первое, что нужно сделать, – посмотреть на организацию в перспективе. Структуры обычно создаются одним из нескольких способов, и их можно снова увязать с выбранным сценарием реализации BPM. Четыре возможных сценария реализации BPM были названы так:
• обычная работа;
• рулевой;
• пилотный проект;
• вне поля зрения.
Только первый и второй сценарии, вероятно, сразу окажут какое-либо влияние на структуру организации, остальные
На рис. 18.8 показано, как можно создавать структуру организации.
На этом рисунке видно, что обычно структура организации формируется из двух частей. Руководитель организации определяет верхние ярусы организационной схемы – своих непосредственных подчиненных и сферы их ответственности, которые могут далее делиться по продуктам, клиентам, каналам дистрибуции и т. п. Прямые подчиненные определяют следующий ярус и т. д. Такое формирование структуры определяется службами и «вертикалями подчиненности» и может быть связано либо не связано с процессами организации. Этот способ называют «сверху вниз».
Нижняя половина организационной схемы может формироваться либо «снизу вверх» (на основе подхода с процессами в сердцевине) или «от середины вниз» (согласно определяющим структуру решениям руководителя организации и его непосредственных подчиненных, обычно по функциональным характеристикам). Подход «от середины вниз» – это традиционно принятый способ формирования структуры организации, тогда как при процессно-центрированном подходе предпочтение отдается способу «снизу вверх». В последнем случае важно начать с разбиения процессов на типы деятельности (как описано на шаге 3 и далее). И тогда нужно будет различать опорные и вспомогательные (поддержки/обеспечения) процессы организации, а также «стратегические» процессы и процессы «управления», при этом роли и структура должны отражать это разбиение.
Функционально выстроенная структура организации порождает напряженность между различными отделами организации или бизнес-подразделениями, поскольку процессы сквозные и пересекают границы структурных подразделений. Чтобы способствовать снятию этой напряженности, многие организации прибегают к матричной структурной схеме, когда функциональные менеджеры отвечают за обычные сферы продаж, производства, маркетинга и т. п., а менеджеры процессов – за цепочку ценности или обобщенные сквозные процессы. В этой ситуации необходим посреднический коммуникативный процесс, позволяющий разрешать конфликты.
У менеджеров процессов обычно существует иерархия, распределяющая обязанности от обобщенных процессов и цепочек создания ценности до подпроцессов. Роль главного руководителя процессов заключается в координации всех менеджеров процессов. Если создана матричная структурная схема, важно привязать к такой структуре системы премирования и вознаграждений.
Во всех случаях задача организационной структуры состоит в том, чтобы:
• предлагаемая новая структура предназначалась для поддержки стратегии организации и показателей процессов;
• свести к минимуму разрывы процессов между подразделениями – их невозможно уничтожить, но можно многого достичь на пути их минимизации. В структуре по-настоящему процессно-центрированной организации с перестройкой сквозных процессов разрывы в процессах должны исчезнуть или почти исчезнуть.
Достичь этого можно, если подойти к созданию структуры организации как к процессу. Сформируйте общую (грубую) модель, а затем постепенно моделируйте перестроенную схему организации более подробно. Создайте новую модель организационных взаимосвязей, чтобы свести, насколько возможно, к минимуму разрывы процессов.