Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов
Шрифт:
Организационно-структурная схема должна:
• минимизировать «стыки» между отделами;
• добиваться максимальной результативности и эффективности процессов;
• минимизировать число ярусов управления;
• и, самое главное, обеспечить максимальную ясность и четкость.
Важно не увлечься достижением полного совершенства структуры, хотя нужно сделать все возможное для формирования правильной структуры с учетом всех девяти компонентов в описанной ранее схеме производительности {29}. Но организационная структура может иметь огромное значение для функционирования организации, если схема явно
Помните, что структура следует за стратегией и перестройкой процессов. Как часть процесса определения идеальной структуры организации необходимо рассмотрение новой «процессной среды», в том числе ее измерения и управление ею. Фактически, методика измерения процессов вполне может дать ответ на вопрос, как должна быть структурирована организация. В операционной сфере руководство существует для «управления» людьми и процессами, требуя возможности измерять производительность людей и процессов.
Организациями, структурированными процессно-центрированно, управлять труднее, потому что необходимы более развитые навыки управления. Руководство должно уделять значительное внимание измерению производительности, мотивации, вознаграждениям и культуре.
Нет одного правильного решения относительно структуры организации – она будет зависеть от требований и конкретных обстоятельств; но:
…существует очевидно неправильное решение. Оно вверяет все полномочия и контроль менеджерам отделов и создает стимулы для менеджеров в соответствии с показателями отделов. Это почти всегда приводит к «частичной» оптимизации усовершенствования процессов и эффективности функционирования корпорации.
В нынешней обстановке все более быстрых перемен для долгосрочного выживания организациям нужно быть гибкими и адаптируемыми. Поэтому структура организации должна быть подвижной и способной динамично меняться, постоянно подстраиваясь под деловую среду и требования организации.
Шаг 8. Пересмотр политики в сфере персонала
Окончательно определив описанные выше элементы, необходимо пересмотреть или сформулировать различные положения и руководства по политике, процедурам, группам/семействам смежных должностей (ролей), структуре вознаграждений и другую документацию отдела кадров. Рассматривая подход к разработке таких положений в различных сферах, подумайте об использовании инструмента моделирования, чтобы состыковать модели новых процессов с документацией по политике и процедурам в соответствующих точках. После этого документацию нужно выложить в сети организации. Среди другой документации, требующей пересмотра, назовем схему стимулирующих вознаграждений, которые можно напрямую связать с измерениями производительности и удовлетворенности клиентов.
Шаг 9. Планирование обучения
На этапе понимания организация начала выявлять потребности в информации и знаниях и заполнять матрицу способностей, которая на данном этапе была расширена и заполнена на шаге анализа разрывов базовых способностей. Полученные результаты теперь можно использовать для разработки стратегии и плана обучения.
Необходимо обеспечить, и как можно раньше,
Задача – спланировать и отобразить на бумаге требования к обучению с точки зрения процессов. Обучение системам, прописанное на этапе разработки, дает входную информацию для данного шага.
Разработка программы обучения также предполагает:
• анализ потребностей в обучении;
• анализ приемов обучения (как документировать и осуществлять обучение);
• разработку материалов обучения;
• своевременное направление людей на обучение – бессмысленно обучать людей задолго до того, как им потребуются соответствующие знания: они просто забудут все, чему их учили.
В формулировании требований обучения очень полезен анализ разрыва между действующими процессами, смоделированными на этапе понимания, и новыми процессами, разработанными и смоделированными на этапе инноваций (более подробно см. шаг 12 этапа инноваций).
При планировании обучения нужно подумать о следующих моментах:
1. Как будет проводиться обучение:
• преподавателями-профессионалами;
• искусными супер-пользователями из бизнес-подразделений (их преимущество в том, что они досконально знают бизнес и процессы; это позволит продолжить обучение внутренними «учителями» на этапе реализации);
• «пилотными» сеансами обучения, что дает возможность получить обратную связь и «обучить учителей».
Обучение должно учитывать «разрывы», найденные при анализе матрицы ключевых способностей персонала.
2. Кого нужно привлечь к разработке плана обучения:
• группу проекта;
• отделы кадров и обучения;
• представителей исполнительных групп;
• руководство.
3. Какой формат нужно использовать:
• семинары;
• самообучение;
• обучение в процессе работы;
• самообучение по учебникам.
Сделайте так, чтобы первоначальное обучение и материалы содержали формы для обратной связи, которые можно использовать для совершенствования методики обучения по мере его распространения по организации. Преподаватели и учителя также должны обеспечивать обратную связь.
Реализация ценности
На данном этапе необходимо до мелочей определить выигрыши, чтобы добиться согласия. Подробности описаны в главе 21 (шаг 5) в связи с реализацией ценности в проекте.
Результаты этапа работы с персоналом
Этап работы с персоналом вносит значимый вклад в другие этапы (рис. 18.9). Вот лишь несколько примеров:
• проработка измерений производительности может показать, что нужны изменения в новых процессах, давая обратную связь, и возможно, требуя переработки этапа инноваций;
• формулирование ролей, систем управления производительностью и обучения окажет влияние на их внедрение; это будет и фактором при реализации выигрышей;