Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов

Джестон Джон

• могут также предлагаться корректировки управления изменениями персонала;

• может прийти осознание необходимости изменений в методике разработки и выстраивания новых процессов, опять же с целью максимизации выгод;

• накапливаются знания, способствующие устойчивому поддержанию результатов проекта.

Риски этапа реализации ценности

Обзор

самых общих рисков, которые следует принять во внимание на этапе реализации ценности, дан в табл. 21.2.

Таблица 21.2. Риски и стратегии их снижения этапа реализации ценности

Глава 22

Этап устойчивого функционирования

В этой главе описан этап устойчивого функционирования (рис. 22.1) – последний этап общей методической схемы управления бизнес-процессами, который связан с необходимостью перехода от проектного состояния BPM к обычному бизнес-режиму BPM. Хотя этот этап – последний в общей схеме, он является первой стадией работы организации в повседневном режиме BPM. Как якобы сказал Стивен Шварц (Stephen Schwartz) из IBM:

«У нас были программы усовершенствований. Но реально разница ощущается, когда принято решение, что это уже не программа, а стратегия бизнеса».

Назначение

Можно утверждать, что усовершенствование процессов без устойчивой эффективности не стоит усилий, поскольку отлаженная практика быстро исчезает по мере изменений и развития бизнеса. Это усугубляется тем, что взращенные ожидания заинтересованных сторон не оправдываются в долгосрочном плане, а последнее, в свою очередь, усложняет завоевание их доверия и уверенности в будущих проектах.

Цель данного этапа – обеспечить поддерживаемую устойчивость усовершенствований процессов и сделать ее частью повседневной работы. Существенные вложения, сделанные в любой проект, должны поддерживаться и укрепляться со временем, ни в коем случае не обесцениваться. В организации должны понимать, что время жизни процессов ограничено, и можно продолжать их усовершенствование после достижения целей проекта.

Поддерживаемая устойчивость определяется способностью организации создавать и обеспечивать ценность для всех заинтересованных сторон постоянно. Суть дела – в понимании того, что ценят заинтересованные стороны сегодня и в будущем, а это обуславливает стратегию организации, структуру и побуждение к действию. Процессы нужно постоянно совершенствовать и перестраивать, чтобы они отражали этот позыв к действию. В противном случае процессы организации будут просто работать на субоптимальном уровне.

Другими словами, устойчивое функционирование означает непрерывное управление процессами, нацеленное на достижение определенных показателей. В этой главе показано, как именно процессы можно совершенствовать автономно, оценивая практику выполнения работ и изыскивая возможные способы улучшений. Автономная рационализация, как правило, осуществляется небольшими

шагами и в ограниченном объеме. Если объем расширяется, то лучший подход – разработка четкого бизнес-обоснования проекта, а изложенная в этой книге общая методическая схема является практическим руководством.

Результаты

Результаты, достигаемые на этом этапе:

1. Механизмы (комплекс практических мер) по управлению бизнес-процессами, идентификация и реализация возможностей усовершенствований бизнес-процессов.

2. Управляемые и усовершенствованные процессы.

Осуществление

Этап устойчивого функционирования реализуется в 10 шагов, которые показаны на рис. 22.2.

Шаг 1. Оценка результатов проекта

Здесь сравнивается (модифицированное) исходное бизнес-обоснование с фактическими итогами проекта (включая реализованную ценность). Проводится сравнение с исходной точкой отсчета, чтобы определить:

• насколько быстрее выполняются процессы;

• насколько сократилось количество ошибок, объем переделываемой и просроченной работы;

• насколько эффективны выполняемые процессы;

• насколько повысилась удовлетворенность клиентов;

• насколько повысилось удовлетворенность персонала;

• итоговый анализ затрат/выигрышей проекта;

• начали ли извлекаться выгоды, как предусматривалось.

У этой оценки есть две цели:

1. Внести необходимые поправки в действующий режим для устранения недостатков.

2. Учесть уроки, извлеченные в проекте, в соответствующих аспектах этапов стратегии организации, архитектуры процессов и стартовой площадки, имея в виду последующие проекты. Другими словами, рассматривать совершенствование процессов как улучшение реализации проектов BPM.

Шаг 2. Разработка/уточнение стратегии устойчивой эффективности функционирования

В проекте должна ставиться задача формирования механизма постоянной оптимизации процессов и управления ими. Такая непрерывная оптимизация и управление должны быть вложены в проект и переданы бизнесу управляемым способом.

Во многих организациях, запустивших проекты BPM, ожидаемые выгоды не реализовались из-за недостатка мониторинга и анализа работы новых процессов. Часто это приводит к потери крупной части вложений в проект.

Ожидания и запросы организации, клиентов, поставщиков, фактически всех заинтересованных сторон меняются со временем. Стратегия устойчивого функционирования организации должна предусматривать несколько формальных механизмов, чтобы не просто обеспечить поддержание вложений в эти процессы, но постоянный пересмотр применимости процессов к существующей и ожидаемой в будущем операционной среде.

Организации должны регулярно пересматривать оценку взаимосвязей между бизнесом и заинтересованными сторонами, возникающей стратегией и планами организации, а также обнаруживать разрывы и находить их причину по мере их появления. После этого должны быть обеспечены механизмы устранения этих разрывов, отладки процессов и решения проблем управления изменениями, возникающими в результате таких разрывов.