Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов

Джестон Джон

• обеспечьте предельную ясность ожиданий отдельных людей, чтобы не осталось никакого недопонимания;

• введите практику пробных прогонов планов отхода (отступления назад) и непредвиденных ситуаций; убедитесь, что они работают, и проводите пробные прогоны, пока не исчезнут всякие сомнения.

Шаг 9. Разработка и запуск маркетинговых программ

Подумайте над целесообразностью запуска формальных маркетинговых кампаний на рынке, конкретно нацеленных на внешние заинтересованные стороны. Организация даже, возможно, сочтет необходимым опубликовать свою программу инноваций, подчеркивая новые сильные стороны

и конкурентные преимущества, которые она даст на рынке. Если будет принят такой курс, любая объявленная рынку окончательная дата реализации должна быть достигнута, иначе организация рискует утратить доверие заинтересованных сторон.

Часто отдельные или небольшие групповые встречи с ключевыми заинтересованными сторонами дают им ощущение особой значимости и могут принести серьезные выгоды. Целесообразно как можно раньше поделиться планами с важными клиентами и поставщиками на условиях неразглашения.

Разумеется, какой бы подход ни выбрала организация, нужно использовать разнообразные методы маркетинга, а первостепенных клиентов должны информировать, насколько возможно, должностные лица высокого уровня.

Шаг 10. Наставничество для персонала

Как упоминалось на шаге обучения, если сначала обучить избранных сотрудников как «супер-пользователей», они смогут обучить остальной персонал и быть наставниками на ранней стадии после реального запуска системы в эксплуатацию.

Важно, чтобы «супер-пользователи»/наставники были постоянно доступны на начальном этапе реализации и не возвращались к исполнению своих обычных функциональных обязанностей, пока реализация не осуществится. Нужно также предоставить наставникам стимулы, чтобы они отвлеклись от повседневной работы и вложили время и усилия в проект. Такие стимулы не обязательно должны быть денежными, но могут предусматривать новые интересные роли и способ подтвердить способность сотрудников работать в проектах, что может выражаться в продвижении по службе или признании заслуг внутри организации.

Шаг 11. Развертывание изменений

Эффективно выполнив «развертывание» процессов по организации, нужно обеспечить недоступность для персонала «старых» процессов и систем поддержки. Существенно также включить механизм постоянного усовершенствования. Более подробно это обсуждается в главе 22.

Необходимо реализовать и изменения в подчиненности и структурной схеме организации, а также включение любых новых ролей и схем стимулирования, основанных на эффективности и производительности. Не стоит недооценивать сложность этого процесса или время, которое он займет.

Шаг 12. Мониторинг и отладка

При распространении изменений значительные усилия следует посвятить мониторингу процесса распространения изменений и продвижения к достижению бизнес-результатов.

Важно задать показатели для мониторинга продвижения. Вот некоторые примеры:

• количество заданных вопросов в первые недели (неделю);

• количество ошибок в первые недели (неделю);

• процент персонала, работающего с новыми процессами;

• уровень сверхурочной работы, необходимой для выполнения работы.

Шаг 13. Обратная связь с пользователями и заинтересованными сторонами

На протяжении всего проекта, а особенно, на этапе реализации, очень многое требуется от бизнеса, бизнес-пользователей и заинтересованных сторон – их убежденность, вовлеченность и участие. Нужно позаботиться о том, чтобы отблагодарить бизнес-подразделение, бизнес-пользователей и заинтересованные

стороны, постоянно держать их в курсе продвижений проекта и сообщать о различных усвоенных уроках.

Реализация ценности

Как на этапах разработки и работы с персоналом, на данном этапе необходимо подробно определить выигрыши, чтобы заручиться согласием. Подробности описаны в главе 21, шаг 5, в связи с реализацией ценности в проекте.

Результаты этапа реализации

Этап реализации вносит значимый вклад в другие этапы общей схемы (рис. 20.4), и вот лишь несколько примеров:

• то, как воплощен проект, окажет влияние на то, как будет проходить реализация выигрышей (ценности) проекта;

• реализация также дает вклад в этап устойчивого функционирования;

• анализ и окончательная доработка подхода к реализации может потребовать изменений этапов работы с персоналом и разработки. Например, может оказаться невозможным сразу же перейти к вновь созданным ролям – переход, возможно, придется разнести по времени.

Риски этапа реализации

На данном этапе присутствуют некоторые риски, так что нужно предусмотреть и реализовать стратегии их исключения (или хотя бы снижения). Эти риски указаны в табл. 20.2.

Таблица 20.2. Риски этапа реализации и стратегии их снижения

Глава 21

Этап реализации ценности

Назначение

Многие менеджеры проектов считают проект законченным, когда он воплощен в реальную жизнь, и пользователи довольны. Ничто не может быть дальше от истины. Проект завершен только тогда, когда причина его существования исчерпана, проект передан бизнесу таким образом, что бизнес сам теперь может поддерживать результаты проекта.

Ради чего проект затевался вообще? Это написано в бизнес-обосновании. Там должны быть указаны выгоды и ценность для бизнеса, которые ожидается получить по окончании проекта.

Ценность не падает сверху, как манна небесная. Выигрыши нужно планировать, они должны быть кому-то нужны, на их материализацию нужно работать. Реализация бизнес-ценности редко случается сразу после воплощения проекта (рис. 21.1), задержка может иногда длиться от трех до шести месяцев (рис. 21.2).

Иногда есть переходный период, на котором затраты даже растут на коротком интервале после внедрения, и только потом начинает реализовываться ценность и снижаются операционные издержки.