Управление карьерой менеджера
Шрифт:
Эмоции
Многочисленные исследования, в ходе которых сравнивали личностные качества и управленческие навыки менеджеров различных уровней, директоров известных компаний, показали, что умение общаться с людьми («эмоциональный интеллект») вдвое важнее для руководителя, чем традиционный общий интеллект, а для топ-менеджеров этот показатель оказался еще выше (Kidd J., 1998).
Изменения эмоциональной сферы могут способствовать регрессивному развитию личности. На начальном этапе под влиянием эмоциональных состояний восприятие и внимание менеджеров становятся односторонне направленными сообразно преобладающей в данный момент эмоции, сокращается число рассматриваемых факторов, события искажаются при их интерпретации. Менеджер, испытывающий страх, тревогу, вместо реальных действий, направленных на решение проблемы, строит о них абстрактные
Однако возможно двоякое влияние эмоций на управленческую деятельность. Они могут обусловливать ошибки, неудачи в работе, снижать качество управленческих решений или, наоборот, повышать работоспособность, препятствовать утомлению руководителя, являться основой интуитивных догадок.
Эмоции оказывают существенное влияние не только на форму взаимоотношений с подчиненными, коллегами, вышестоящими руководителями, но и на процесс принятия управленческих решений. В различных организациях было проведено исследование эмоциональной сферы менеджеров. Анализ оценок более 7 тыс. компетентных экспертов, которые, в свою очередь, являлись руководителями, показал, что процесс принятия управленческих решений в большей степени подвержен влиянию эмоций, чем форма взаимоотношений с людьми. Изучались связи эмоциональной устойчивости процесса принятия управленческих решений и формы взаимоотношений с людьми с оценками успешности деятельности руководителя и его перспективностью.
Отсутствие влияния эмоций на форму взаимодействия с людьми эксперты в большей степени связывают с более высокой успешностью деятельности руководителя на занимаемой должности.
Эмоциональная устойчивость, проявляющаяся в процессе принятия решений, тесно связана с перспективностью данного менеджера, т. е. с потенциалом его развития.
Высокий уровень эмоциональной неустойчивости в принятии решений, т. е. существенное влияние эмоций на интеллектуальную деятельность, не позволяет менеджерам подниматься выше определенной ступени должностной иерархии. Так, при рассмотрении показателей эмоциональной устойчивости этого вида у четырех групп руководителей – управляющих строительных трестов, начальников управлений, начальников участков и прорабов – значимых различий в первых трех группах не обнаружено. В среднем влияние эмоций на интеллектуальную деятельность в группе прорабов значительно выше, чем в группах менеджеров, занимающих более высокие уровни иерархии системы управления. На основе анализа двух показателей эмоциональной устойчивости были выделены четыре группы руководителей, условно названные:
• устойчивыми (67,7 %) – для руководителей этой группы характерна эмоциональная устойчивость как в процессе принятия управленческих решений, так и во взаимоотношениях с людьми;
• неустойчивыми (17,2 %) – эмоциональная неустойчивость руководителей влияет и на принятие решений, и на форму взаимоотношений с людьми;
• интеллектуально неустойчивыми (8 %) – эмоции и чувства руководителей оказывают существенное влияние на процесс принятия решений (форма отношений с людьми устойчивая);
• эмоционально неустойчивыми в общении (7,2 %) – у руководителей данной группы преобладают внешние эмоциональные проявления при стабильности управленческих решений.
Низкие экономические показатели одной из экспериментальных организаций, обусловленные рядом объективных причин, привели к тому, что к группе «устойчивых» были отнесены менее 49 % ее менеджеров. Группа менеджеров, «эмоционально неустойчивых в общении», в этой организации почти в два раза превосходила средние показатели по всей выборке.
Следовательно, хронический стресс в большей степени оказывает влияние на эмоциональность взаимоотношений. Экспериментальные данные свидетельствуют, что группа «интеллектуально неустойчивых» руководителей не увеличивается.
В исследованиях Ф. Генова (1982) было показано, что эмоциональная уравновешенность руководителей ниже, чем у остальных
Изучение более 50 руководителей 36 организаций позволило выявить два фактора, продолжительное воздействие которых существенно сказывается на эмоциональной устойчивости, приводит к ухудшению здоровья, к которым относятся:
• нехватка времени для выполнения производственных заданий;
• ограничения самостоятельности, выражающиеся в отсутствии необходимой свободы в подготовке и принятии управленческих решений.
При этом отмечаются физиологические реакции: появление головных болей, повышение давления, депрессия. Автором разработана методика, позволяющая оценить субъективную напряженность управленческой деятельности. Сопоставление субъективной напряженности с уровнем личностной тревожности помогает определить, к какой из трех групп относится менеджер: к группе риска, повышенной напряженности деятельности или нейтральной. У работников, вошедших в группу риска, высокая, не компенсируемая напряженность управленческого труда может повлиять на общее состояние здоровья, работоспособность, эффективность деятельности, целостность личности и индивида в ближайшее время. Экспериментальные данные показывают, что 40 % руководителей, оказавшихся в группе риска, увольняются в течение 2–3 месяцев, 20 % – тяжело заболевают. Следовательно, регресс отдельного элемента личности руководителя под влиянием системного окружения может приводить к разрушению индивида.
Динамика отношения к себе
Выявлено, что успешность управленческой деятельности зависит от адекватности самооценки, сочетания устойчивости самооценки с ее необходимой динамикой. Как мы уже отмечали, Д. Холл (Hall D., 1987) рассматривает стремление к повышению самооценки как базис развития личности менеджера.
Однако стремление руководителей удовлетворить потребность в положительной информации о себе может приводить к двум противоположным результатам: с одной стороны, обусловливать управленческое развитие, с другой – подталкивать к созданию среды, продуцирующей эту информацию. Сопоставлялись оценки личностных характеристик руководителей: экспертные оценки, ретроспективные самооценки, соответствующие первой управленческой должности, и актуальные самооценки на занимаемой должности (испытуемыми являлись 123 менеджера, разброс длины управленческого пути – от 2 до 6 должностных уровней).
Самооценка личностных характеристик на занимаемой должности выше по сравнению с экспертными на 11,6 %, а по сравнению с ретроспективной самооценкой – на 15,6 %, что свидетельствует о завышении актуальной самооценки (табл. 5.3, 5.4). Итак, ретроспективная самооценка, снимающая защитные механизмы, является по своей сути адекватной самооценкой в настоящем, а самооценка на занимаемой должности отражает желаемое направление развития.
В наименьшей степени в самооценке менеджеров:
• искажаются общительность и оперативность принимаемых решений;
• переоцениваются четкость в определении цели, умение не упустить важного и мобилизовать группу на достижение цели.
По мнению менеджеров, их управленческий путь обусловил развитие чувства перспективы в развитии организации, повышение четкости в определении целей, полноты производственной информации.
В наибольшей степени менеджеры склонны переоценивать свое отношение к труду.
Тип темперамента менеджера сказывается на ретроспективной и актуальной самооценке. Экстраверты с высоким уровнем нейротизма склонны переоценивать качество осуществляемой ими информационной подготовки управленческих решений. Менеджеры с высоким уровнем нейротизма завышают оценку своего отношения к труду. Интроверты склонны переоценивать эффективность контроля, который они осуществляют, и свою внимательность к людям.