Управление маркетингом

Диксон Питер Р.

Межфункциональные команды по принятию решений

В процедуре принятия решений (см. рис. 1-4) руководитель подразделения или управляющий делами возглавляют комитет руководителей, состоящий из управляющих различных отделов (который далее мы будем называть «командой»). Эта команда подготавливает функциональные планы, включая маркетинговые, и контролирует их реализацию. Все функциональные планы объединяются в бизнес-план подразделения. Данный подход не является столь радикальным, каким он может показаться на первый взгляд. Комитеты руководителей высшего звена всегда непосредственно занимались принятием принципиальных маркетинговых решений, таких как долгосрочные целевые рынки, позиционирование продукта и ценообразование. В разработку этих планов всегда включались вопросы новой продукции, связи по вертикали при ее реализации, соглашения с поставщиками и другие стратегические мероприятия. Все вышеперечисленное относится к основным решениям маркетинговой стратегии.

При этом новые стратегии маркетинга в скрытой форме присутствуют во всех крупных решениях, связанных с расширением производства, и всякое долгосрочное маркетинговое решение в некоторой степени накладывает ограничения на реализацию последующей краткосрочной стратегии и тактики маркетинга. В принципе вовлечение команды высших управляющих в принятие всех решений, связанных с рынком, не потребовало чрезмерных усилий. Этому способствовало исключение выполнявших посреднические функции руководителей среднего звена, вследствие чего появилась возможность прямого общения между высшими управляющими и менеджерами «на передовой». Другим преимуществом такого подхода является то, что он способствует более эффективному взаимодействию маркетинговой стратегии с производством и финансовой стратегией и, таким образом, снимает проблему функционального баланса, затрудняющего коммуникацию между звеньями и препятствующего своевременному принятию решений.

Однако вышесказанное не означает, что функция маркетинга в компании устраняется. Маркетинг по-прежнему предполагает анализ рынка, составление отчетов о его конъюнктуре, формирование новой стратегии и тактики, разработку и реализацию планов и программ маркетинговой деятельности. Более того, философия маркетинга, подразумевающая удовлетворение запросов целевых покупателей на более высоком уровне по сравнению с конкурентами, была принята на вооружение всеми фирмами, работающими в условиях жесткой конкуренции. Причина этого проста. Конкуренция вынудила компании принять эту философию точно так же, как она заставила их ставить во главу угла качество и эффективность каждого тактического шага фирмы, включая процесс принятия решений.

Руководители высшего звена, которые с головой погрузились в товарный рынок, обретают способность быстро оценивать рыночную ситуацию в целом и регистрировать происходящие там существенные изменения. Полученную информацию они используют как исходные данные для разработки стратегий более высокого порядка. В частности, они способны интерпретировать информацию под разными углами зрения и, следовательно, менее склонны к субъективизму. Они быстрее реагируют на изменения, ибо знают, как обнаружить проблему и увидеть в ней новое. Конечно, принимаемые ими решения не всегда идеальны, да это и не требуется; все, что нужно — это обойти конкурентов. Процесс принятия решений не вполне определен и подвержен случайности, но фортуна благосклонна к тем, кто лучше подготовлен, а руководители способны быстро и хорошо выполнить работу с первой попытки. Их активное участие в управлении маркетингом увеличивает конкурентную рациональность фирмы, поскольку оно усиливает стремление к самосовершенствованию, развивает способность фирмы к обучению и быстрому реагированию и повышает качество и темпы воплощения принятых решений.

Принятие решений и разработка нового продукта

Процесс принятия решений при разработке и внедрении нового продукта требует высокой конструкторской и дизайнерской компетенции. В настоящее время многие американские компании создают специальные межфункциональные команды для планирования и разработки нового продукта. В них входят талантливые молодые маркетологи, дизайнеры, инженеры, системные аналитики, логистики, имеющие сильное желание сделать себе имя на разработке нового продукта. Это можно объяснить тем, что успешная разработка нового продукта — кратчайший путь в высшие эшелоны руководства. Эти команды практически действуют по схеме, показанной на рис. 1-4. Данный процесс получил название параллельное проектирование. Команда регулярно собирается для рассмотрения отчета о ходе работ и выдвижения новых решений, которые надлежит принять. Собрания проводятся не по графику, а по мере необходимости. (Подробнее процесс разработки нового продукта рассмотрен в гл. 9.) В большинстве случаев исполнительный комитет высших управляющих в подразделении информируется старшим менеджером, который курирует (или даже возглавляет) команду по разработке нового продукта. Высшие управляющие в конечном итоге дают добро на запуск разработанного продукта в производство, утверждая таким образом предложенную стратегию конкурентного позиционирования товара и программы ее реализации.

Отмечая уникальность состава и своеобразие поведения межфункциональных команд, следует заметить, что между управлением новым продуктом и управлением маркетингом нет существенной разницы. Управление новым продуктом по сути есть управление процессом инновации-имитации. Энергичная, инициативная фирма наверняка имеет межфункциональные команды для управления как новой, так и освоенной продукцией. Это объясняется тем, что подобная команда способна предложить нововведения, которые из уже известного товара сделают новый. И в самом деле, три из пяти маркетинговых планов промышленных компаний и компаний по производству товаров народного потребления включают программы разработки нового продукта. Почти 80%

маркетинговых планов фирм, занятых в сфере услуг, содержат программы по разработке новых видов услуг.

Непрерывное принятие решений и стремление к совершенству

Процесс непрерывного принятия решений может принимать двоякую форму. В первом случае это непринужденная беседа между управляющими, во время которой идет обмен информацией и идеями с последующей их оценкой и отражением результатов в докладной, предлагающей внести корректировку в планы. Далее документ обсуждается на собраниях персонала, которые проводятся на регулярной основе в течение года для контроля за ходом выполнения плана и для обсуждения возникающих проблем, а также новых стратегий и тактики. Непрерывное принятие решений не есть спонтанный процесс. Его мотивирует уровень развития компании, последний же определяется тремя описанными выше конкурентными мотивами. Непрерывное принятие решений — процесс длительный и непростой, но в результате он дает корректировку плана и осознание, того, что за этим стоит. Это повышает моральный дух, энтузиазм и желание отстоять честь фирмы, столь необходимые для успешной реализации принятых решений.

Неформальные процессы

На первый взгляд, поиск и распространение информации во многих фирмах происходит случайным образом. Этот важнейший фактор, определяющий конкурентную рациональность фирмы, нацелен на решение ряда задач. С его помощью преодолеваются препятствия политического характера, развивается сотрудничество, изыскиваются ресурсы и налаживается контроль. В результате действия этого фактора вырабатываются предложения по усовершенствованию тактики и конкурентной стратегии. Такой процесс рождения нового является по своему характеру динамичным, он развивается на основе переработанной информации и учитывает различные групповые процессы и организационные функции. Стратегия возникает как непрерывный поток решений и своевременных адаптации к изменениям в рыночной среде или как реакция на информацию от потребителя. Этот процесс наиболее явным образом отражает действия команд по разработке новой продукции, которые применяют метод параллельного проектирования. Параллельное проектирование, также называемое согласованным или одновременным, включает в себя совместную работу отделов дизайна, производства, маркетинга и поставщиков, т.е. одновременное, а не последовательное выполнение ими своих функций. Параллельное проектирование предполагает тесное взаимодействие его участников на неофициальной основе и интенсивность процесса принятия решений.

Решение фирмы, работающей в области высоких технологий, запустить в производство новое авиационное электронное оборудование — типичный пример неструктурированного процесса принятия решений. Тактически важная информация, поступившая от продавца, дала толчок инновационной инициативе; далее последовали процессы сбора информации из неофициальных источников и принятия решений в отделах маркетинга и НИОКР, а также интенсивные взаимные консультации с клиентами. Весь этот процесс направлялся руководителем, который курировал разработку нового изделия.

Согласно другому научному подходу, процесс принятия решений в условиях рынка обобщенно может быть охарактеризован как «логическое приращение» т.е. такой процесс, в котором решения, события и новая информация совпадают во времени, порождая согласованность в действиях членов комитета управляющих или межфункциональной команды. Стратегия конкурентного позиционирования продукции создается путем логического приращения — способом, весьма отличным от пошагового процесса планирования, описанного в многих учебниках по маркетингу. Логическое приращение — скорее направленный процесс, чем блуждание в потемках, ибо оно включает в себя систематический сбор информации и процедуры, относящиеся к методу тотального управления качеством. Этот, лишенный формальности, процесс планирования характеризуется быстрой реакцией на изменения товарного рынка и корректирует план действий согласно новым обстоятельствам, связанным с конкурентами, потребителями или каналами реализации. Он менее подвержен субъективизму в принятии решений, и, следовательно, является более конкурентоспособным и приносящим большую прибыль. Возможная проблема, связанная с вырабатываемой стратегией, состоит в том, что она может стать слишком чувствительной к изменениям рыночной среды. Компьютерное моделирование показало, что ответ на каждое допустимое изменение на рынке снижает экономический эффект по сравнению с ответом на очевидные изменения, имеющие характер тенденции. В таких обстоятельствах весьма желательно, чтобы руководитель, курирующий проект, был способен крепко держать в руках штурвал.

Как показано на рис. 1-4, годовой маркетинговый план продолжает играть важную роль в непрерывном процессе принятия решений. Во-первых, предполагаемый им анализ конъюнктуры рынка оперативно уведомляет персонал о наиболее важных текущих проблемах, а также об информации, полученной за год. Годовое планирование маркетинга учитывает корректировку новых стратегий и тактик. Оно также проверяет на соответствие разработанную и реализуемую стратегии в постоянно изменяющейся рыночной среде. Наконец, оно служит еще и тому, чтобы на протяжении всего года напоминать комитету управляющих и другим работникам компании о стоящих перед ними целях, перспективах рыночной конъюнктуры и приоритетных проектах. Конкурентная рациональность фирмы во многом зависит от качества годового планирования маркетинга.