Управление маркетингом

Диксон Питер Р.

Годовое планирование маркетинга

Процесс принятия решений STRATMESH, представленный на рис. 1-5, имеет своим результатом официальный зафиксированный на бумаге годовой план. В его основу положены различные подходы к планированию, используемые многими ведущими компаниями. Данная процедура называется STRATMESH (от сокращенных английских слов «стратегия» и «сцеплять»), поскольку ее отличительной чертой является тщательное «сцепление», или увязывание предложенной стратегии (позиционирования товара и его программы) с ключевыми факторами рыночной среды. Процесс начинается с формулировки текущей стратегии фирмы и ее тактических программ. Далее выясняется, придерживается ли фирма своего плана, и, если нет, почему происходят отклонения от него. Данная процедура

имеет два преимущества. Во-первых, персонал получает оперативную информацию о реализуемой стратегии фирмы, которую следует адаптировать к новым реалиям рынка. Во-вторых, отступления от плана позволяют выявить: 1) разработанные программы, которые были основаны на неверных предложениях о рыночной конъюнктуре; 2) изменения рыночной среды, происходящие в течение последнего планируемого периода и потребовавшие корректировки стратегии; 3) несанкционированные стратегии и программы, По сообщениям, один из четырех планов маркетинга, разработанных на фирмах, входящих в список Fortune 500 [3] , опирается на реализацию предыдущего плана. Следующим этапом, который может быть начат одновременно с первым, является анализ рыночной среды.

3

Список крупнейших преуспевающих фирм США — Прим. ред.

Рис. 1-5. Процесс годового планирования

Жирные стрелки указывают направление процесса подготовки и составления годового плана маркетинга. Чтобы не усложнять рисунок, на нем не показаны: петли обратной связи и переработка принятых решений, которые происходят в результате анализа, проведенного высшими управляющими, а также проблемы, связанные с планированием действий.

Анализ рынка и конкуренции

Необходимость изучения рынка в условиях конкуренции была проанализирована в ходе исследования 30 компаний, которые успешно вели дела на протяжении 75 лет, осуществленного фирмой Shell Oil. На аналитиков Shell Oil большое впечатление произвела способность этих компаний быстро усваивать информацию об изменениях на рынке. Межфункциональные команды управления оказались способными изменять совместно разработанные модели рынка, включая модели поведения потребителя и поведения конкурента, быстрее, чем конкуренты и, что еще важнее, оказались способными изменить самих себя. Благодаря такой быстрой реакции у них оказалось больше времени на инновации, имитацию и предотвращение чрезвычайных мер управления. Компания с такой эффективной технологией принятия решений имеет явное преимущество перед конкурентами.

Недавно проведенные исследования в области маркетинга и экономической психологии выявили субъективизм в использовании информации и принятии решений. Так, лица, принимающие решения, рассматривают некоторые проблемы либо как представляющие опасность, либо как создающие новые возможности. Они также могут переоценивать одну информацию и недооценивать другую; при этом они просто оказываются неспособны увидеть в новой информации и препятствия, и новые возможности.

Определение рыночной среды

На рынке действует множество разнообразных игроков. У некоторых из них есть общие интересы, но при этом каждый имеет свои собственные. Успешно функционирующие команды по выработке решений не принимают в расчет то, как рынок будет реагировать на новый товар или на новую тактику. Им важно то, как различные игроки на рынке отреагируют на поведение фирмы. Это похоже на игру: вы должны предвидеть, как различные игроки будут реагировать на ваши ходы. Некоторые их одобрят, другие проявят к ним безразличие, а третьи будут им противостоять [4] .

4

Теория игр, как правило, рассматривает взаимоотношения между двумя игроками (например, между двумя

конкурентами или между поставщиком и посредником). На рынке же действует много игроков, каждый из которых стремится выиграть у других, играя различные партии.

На рынке действуют четыре типа игроков: потребители, конкуренты, участники каналов распределения вместе с посредниками, а также регулировщики. Каждую из этих групп можно разделить на сегменты, типы и отдельные составляющие. Поэтому изучение этих составляющих групповых интересов рекомендуется вести по четырем направлениям: среда потребителей, конкурентов, каналов распределения и общественных интересов. Если появляются влиятельные игроки, группы особых интересов или иные составляющие среды, не попавшие в вышеперечисленные категории, изучение рынка должно охватить поведение и интересы этих групп. Анализ указанных групп «игроков» подробно описан в гл. 2-6.

Упомянутая «игра» усложняется тем, что сама компания состоит из различных функциональных коалиций, имеющих разнообразные внешние и внутренние интересы («носителей интересов»). Часто бывает так, что внутренняя коалиция связана с различными внешними носителями интересов. В процессе принятия решения интересы каждой коалиции должны быть рассмотрены и приняты во внимание. Межфункциональная команда способствует постоянному учету этих интересов, таким образом экономя время и смягчая политические проблемы.

Разработка исходной стратегии

Любой команде приходится разрабатывать исходную стратегию маркетинга, включая в нее такие пункты, как позиционирование, товар, распределение, логистика, управление продажами, реклама и создание нужного образа, продвижение на рынке и цена (см. гл. 8-13). Поскольку анализ сегментации потребителей позволяет выделить четко определенные стратегии для различных сегментов, то для каждого из них соответственно должен быть разработан отдельный маркетинговый план, объединением которых с учетом отмеченных особенностей занимается отдел компании, изучающий рыночную среду в целом.

Исходная стратегия должна основываться нареализуемой в данный момент стратегии, которая была описана на первом этапе планирования STRATMESH, предполагающего, что продукт уже запущен в производство. В случае с новым товаром становится ясно, что в процессе анализа рыночной среды различные тактики в отношении товара, распределения, продвижения и цены проявятся и попадут в поле зрения команды [5] . Все возникающие в связи с этим идеи должны фиксироваться в разработках плана. Впоследствии это облегчит процесс формирования стартовой стратегии, особенно, если команда знает, что сам план будет наполняться реальным содержанием и даже подвергается серьезной корректировке на этапе увязывания.

5

Большинство перечисленных факторов будут представлять собой имитацию тактических ходов конкурентов либо тех способов поведения, которые уже были использованы на других рынках, включая и зарубежные.

Увязывание планов и программ с конъюнктурой рынка

Первой задачей, которую надлежит выполнять в процессе принятия решений на рынке, является предотвращение серьезных ошибок при размещении ресурсов и реализации стратегий. Если это не удается, то процедура принятия решений становится дефектным звеном в процессе разработки плана. Вместе с тем существует мнение, что самое большее, чего можно добиться в процессе принятия решений, — это сократить шансы совершения серьезной ошибки, ибо ни одна из технологий принятия решений не обеспечивает идеальной или потенциально эффективной стратегии. Информация о рынке может быть слишком ограниченной и недостоверной, будущее слишком непредсказуемым, цели компании весьма непостоянными, а человеку вообще свойственно ошибаться... Изучение процесса принятия решений, проводившееся на протяжении последних двадцати лет, показывает, что даже предотвращение ошибок — задача не из легких. Это можно объяснить тем, что обычный процесс обработки информации здесь не работает: стратегически важная информация о рынке получена, но команда не способна учесть ее при выдвижении и оценке стратегий и программ. Иными словами, при оценке эффективности стратегии последняя никак не увязывается с новыми фактами.