Управление маркетингом

Диксон Питер Р.

Наступление с концентрацией ресурсов

Теперь, когда мы уяснили некоторые важные аспекты стратегии товарного ассортимента, вернемся к вопросу, как можно войти на существующий рынок. Вместо того, чтобы начинать атаку по всем флангам, вступающая на рынок компания может наметить своей целью привлекательный сегмент, где конкуренция не так сильна. Это обычно растущий сегмент, так как конкуренты еще не выработали сильный имидж в сознании новых пользователей.

Новые пользователи товара или новые сферы его использования могут изменить то, что ранее ценилось в товаре или услуге, открывая новые возможности позиционирования товара или его дифференциации. Фирма «Пепси» начала свое главное наступление на приверженность марке «Кока Кола» в пятидесятые годы, концентрируя свой удар на отдельных регионах и наметив целью рынок покупателей, приобретающих продукт для дома — рынок, на который до того момента «Кока» не обращала внимания.

Как только слабость в позиционировании товара обнаружена, нападающий должен позиционировать свой товар как наиболее отвечающий запросам покупателя, с чем конкуренту будет трудно бороться. Перед новым товаром, вступающим на рынок, должна быть поставлена задача превосходить конкурента по качеству, экономичности, стилю и некоторым другим важным для потребителя параметрам [43] . Это может потребовать пересмотра конструкции товара и насыщенной рекламной кампании, направленной на интенсивных потребителей целевого рынка. Стратегия концентрации ресурсов, описанная выше, наиболее проявляется в поведении маленьких компаний, которые оперируют на региональных рынках. Они задействуют местную франшизу потребителя и часто используют местные информационные средства и каналы сбыта более эффективно, чем большие конкуренты, чья рыночная тактика разрабатывалась в высших эшелонах и используется по всей стране.

43

Некоторые могут возразить, что если у вас есть больше одного конкурентного преимущества, вы должны продвигать на рынок их все. Рис и Траут считают, что вы должны превосходить конкурента хотя бы по одному важному параметру, влияющему на выбор, и это должно подчеркиваться эффективно и явно.

Наступление с помощью новой характеристики товара

Один ведущий экономист однажды заявил, что на большинстве рынков можно преуспеть лишь путем массивного запуска целого нового ассортимента товаров. История маркетинговых кампаний доказывает обратное. Существующий рынок весьма чувствителен к вводу новой характеристики товара. Такой конкурентный шаг можно уподобить разрушению крепости в результате подкопа стен вокруг конкурентной позиции соперника. На карте конкурентного позиционирования появляются трещины и изменения. Защитник должен мобилизовать усилия, часто дорогой ценой, чтобы справиться с ситуацией и не допустить разрушения.

Фирма Cuisinart, инноватор в сфере кухонных комбайнов, в 1985 г. столкнулась с необходимостью принятия решения, когда конкурирующая фирма Sunbeam запустила кухонный комбайн/смеситель «Оскар» по цене 60 долларов. Cuisinart в конце 70-х IT. вышла на высокий рыночный уровень со своими большими, мощными и надежными комбайнами, которые привлекли массу потребителей, готовящих пищу дома. Фирма размышляла о расширении товарного ассортимента компании и увеличении цены до неслыханной точки — 200 долларов и выше за супермясорубку/смеситель, Cuisinart стала символом шика среди гурманов. Но в начале 80-х гг., по мере подъема экономики, привычка есть вне дома увеличилась на 50 %; но поскольку многие люди готовили дома, то комбайн Cuisinart все еще покупался и стоял в домашних буфетах. Однако он был очень массивным и мыть его было трудно. Sunbeam вошла на рынок с компактным, удобным, дешевым «Оскаром». Фирма Cuisinart предпочла не реагировать, считая, что «Оскар» не грозит ее большим комбайнам. Компания сильно недооценила спрос на удобство и компактность. В 1985 г. Sunbeam продала 700000 «Оскаров» — 25 % от общего количества всех кухонных комбайнов. Объем продаж Cuisinart упал с 20 до 10 %. Осенью 1986 г. Cuisinart запоздало ответила конкуренту, выпустив мини-мясорубку/терку за 40 долларов. Но удар уже был нанесен как рыночной доле, так и имиджу компании — потребители уже не рассматривали Cuisinart как самое большое новшество, и что не менее важно, как новшество ее не рассматривала и розничная торговля .

Если новая особенность может быть быстро воспроизведена конкурентами, то успешное наступление нового товара может быть кратковременным. Лучшее, на что атакующий может надеяться, это то, что его товар войдет в рыночные каналы и потребительский набор (группа торговых марок, из которых выбирает потребитель). На рынке финансовых услуг конкуренты постоянно работают над новыми предложениями и услугами инвесторам, потому что конкурентные преимущества товара невозможно поддерживать долгое время. Например, Резервный фонд Нью-Йорка создал рынок взаимных денежных фондов в 1972 г.; к 1986 г. у него было более 300 конкурентов и только 0,8 % рынка у таких фондов. Конкуренция на рынке, в особенности на рынке услуг, где имитация продукта может осуществляться легко и быстро, требует постоянных инноваций, имитаций, репозиционирования и контроля за издержками.

Оборонительное позиционирование товара

Защитная

стратегия «островной крепости» — это такая стратегия, когда фирма защищает свои наиболее прибыльные товарные ассортименты, окружив их стеной побочных моделей, которые отбивают атаки конкурентов. Такая стратегия лучше всего работает, если товарный ассортимент размещен на вершине концентрации спроса: группа преимуществ на карте позиционирования (см. рис. 8-4, где даны примеры групп по выгодам). Компания, позиционировавшая свой товар на вершине спроса, прочно стоит на ногах. Она может развивать соответствующий имидж, направленный на занятый целевой сегмент, а также может выпускать продукцию и вести НИОКР, пользуясь преимуществами экономии на масштабе и охвате.

Фирма Kellogg's, лидер на рынке сухих завтраков из дробленого зерна, успешно реализовала стратегию островной защиты. В 1983 г. фирму Kellogg's списали как компанию прошлого, несмотря на то, что она имел?. 36,7 % рынка стоимостью 3,7 млрд. долларов. К 1988 г. фирма заняла 41,7 % рынка и способствовала его росту до 4,5 млрд. долларов. Что сделала фирма Kellogg's? Во-первых, она сконцентрировалась на 80-миллионном рынке поколения, относящегося к послевоенному пику рождаемости, предпочитающему легкие в приготовлении и питательные завтраки. Через пять лет потребление сухих завтраков людьми от 25 до 49 лет увеличилось на 25 %. В 1987 г. Kellogg's представила на мировой рынок 47 новых видов завтраков, затратив 40 миллионов долларов на НИОКР и 600 миллионов долларов на рекламную кампанию. Kellogg's настолько доминирует в этой категории, что ей не нужно делать скидку за хранение (аренда складских помещений), чтобы заставить розничных торговцев закупать ее новую продукцию. Это дает компании значительные преимущества над конкурентами, которые должны тратить до одной трети бюджета своего товара в первый год на такие скидки. Валовая прибыль фирмы возросла с 41 % до 49 % за счет использования автоматизации и контроля за издержками. Средняя валовая прибыль в этой отрасли составляет 35 %. Остальные конкуренты упорно пытаются не отставать (например, General Mills, Ralston Purina, RJR Nabisco, Quaker Oats). Kellogg's лидирует на чрезвычайно конкурентном рынке, выигрывая во всем. Залог ее победы — целевая ориентация, позиционирование, контроль за издержками.

Побочные и первосортные марки товаров

Побочная марка часто используется для защиты первосортной марки от ценовой конкуренции. Она запускается как более дешевая марка для того, чтобы привлечь чувствительных к цене потребителей и предложить дистрибьюторам альтернативу (и тем самым вытеснить конкурентов из канала). Предложение побочной марки считается более предпочтительным вариантом, чем расширение товарного ассортимента повышенного качества путем снижения цены. Возможно, такой шаг может подорвать имидж качества первосортной марки. Даже частные владельцы марки, такие как Kroger, признали это при маркетинге марки первосортного кофе Kroger и побочной марки кофе Cost-Cutter. Однако иногда возникает опасность неадекватного управления маркой товара, основанного на факторе цены. Первоначальным намерением General Motors была продажа «Шевроле», «Понтиака», «Олдсмобиля» и «Кадилака» по возрастающим ценам с тем, чтобы покупатель поднимался по лестнице марка/статус по мере того, как его доход будет увеличиваться. Но этот план разрушился, поскольку эти отделения стали слишком независимыми. Это привело к тому, что Шевроле начала продавать экономичные машины, спортивные машины, роскошные спортивные машины и семейные седаны. Эти марки General Motors, задуманные как взаимные побочные модели, кончили тем, что стали отнимать друг у друга рынок, давая доступ к нему новым иностранным маркам, имеющим четкие, отличающиеся и сконцентрированные имиджи.

Описанная выше стратегия защиты может стать очень дорогостоящей и трудной в управлении. Количество пограничных моделей, необходимых для защиты «дойных коров» увеличивается по меньшей мере в геометрической прогрессии с увеличением качеств, принимаемых в расчет пользователем для того, чтобы сделать свой выбор. Например, товар с уникальным преимуществом по одному ключевому параметру может потребовать две побочных модели для защиты его от высококачественных товаров-заменителей с более высокой ценой и низкокачественных товаров с низкой ценой. Двумерный товар может потребовать не менее четырех побочных моделей, а трехмерный товар — не менее девяти. Поэтому прибыль, полученная от первосортной марки, может быть полностью потрачена для поддержки своей собственной защиты.

Как объяснялось выше, стратегия островной крепости также уязвима для атаки совершенно новых качеств. Например, долю рынка Gillette успешно атаковала фирма BIC вводом своих новых одноразовых лезвий. Альтернативная стратегия заключается в идентификации нескольких ниш рынка и позиционировании моделей или марок на вершине каждой из них. Когда ниша подвергается нападению, то новые модели вводятся в качестве защитной контратаки по необходимости. Стратегия защиты, описанная ниже, требует, чтобы фирма располагала мастерством рациональной конкуренции, быстро адаптируясь к новой конкурентной угрозе.