Управление персоналом
Шрифт:
Важно пояснить сотруднику: хоть он и является руководителем, председательствовать на совещании ему совершенно не обязательно. Лучше, если его будет вести кто-то другой, но обязательно имеющий навыки, нужные, чтобы держать ситуацию под контролем, а также «разглаживать ситуацию». Таким образом, менеджер будет избавлен от лишней, рутинной работы по ведению совещания и сможет быстрее акцентировать внимание на действительно позитивных предложениях. То есть его работа будет эффективней и продуктивней, ему не придется отвлекаться от главного.
А
наблюдать и контролировать направление дискуссии;
отстаивать свою точку зрения;
создавать консенсус;
разряжать напряженную обстановку, гасить конфликты;
поддерживать выступающих.
Руководителю необходимо определить круг первых ораторов, которые выступят с готовыми предложениями или поделятся своими соображениями по решению проблемы. В прениях желательно вначале предоставить возможность выступления сотрудникам низшего звена, затем среднего, и только в конце дать слово руководителям высшего эшелона. Почему? Да хотя бы из тех соображений, что при таком раскладе руководители не подавят своим авторитетом инициативу мыслящих сотрудников, стоящих на низших ступенях иерархической лестницы.
На совещании крайне важен эмоциональный климат!
Поясните стажеру: роли, которые изберут для себя выступающие, скорее всего, поделятся на негативные и позитивные.
Как и в жизни, на совещании вариантов позитивных ролей, не так уж много, зато негативных – сколько угодно. Перечислим здесь самые основные типы как «позитивных», так и «трудных людей». Задача председательствующего (или самого руководителя) состоит в том, чтобы максимально использовать позитив и «заблокировать» тех, кто мешает проведению совещания. Как этого добиться?
Генератору идей желательно предоставить возможность говорить больше, и он обязательно выдаст какую-то нестандартную идею.
Информатора тоже нужно выслушать очень внимательно, поскольку обычно он знает существо проблемы лучше других. Это человек энциклопедических знаний.
«Человек-смазка» обычно всех уговаривает «жить дружно» и способен разрядить напряженную обстановку на совещании. Ему часто поручается роль председательствующего.
Болтуну нужно дать минимум времени на выступление, постоянно задавать ему конкретные вопросы.
Всезнайке желательно сделать комплимент, оценить его знания, но при этом призвать его говорить по существу.
Молчуну следует задавать общие вопросы: «А что вы думаете по этому поводу?», «Как вы относитесь к этой ситуации?».
Критика нужно уметь вовремя «осадить», например, так: «Критиковать мы все умеем, а давай-ка ты выдай свои конструктивные предложения».
Вот
Скандалисты. Постоянно нарываются на конфликт, задирая других, и раздражаются, когда их не желают слушать.
Хваталы. Стремятся получить как можно больше несложных заданий, не заботясь о том, справятся ли с ними, и качественной работы от них ждать не приходится.
Простачки. Строят из себя святую простоту и ловко перекладывают свои обязанности на других.
Скрытные. Держат все в себе, не говорят о своих обидах, а потом внезапно набрасываются на вас, когда вы считаете, что все идет свои чередом и все проблемы решены.
«Стопоры». Нерешительны, ждут, когда это за них все продумают другие или необходимость принятия решения отпадет сама по себе.
Лгуны. Всегда заметают следы ложью.
Ложные альтруисты. Вынужденно делают добро, но в глубине души сожалеют об этом, и в какой-то момент выступают в роли саботажников, требуя адекватной компенсации за свой «труд».
Максималисты. Действуют по принципу «Вынь да положь!».
Конформисты. Сверхпокладисты, всегда говорят «да», но почти никогда не выполняют своих обещаний и не оправдывают возложенных на них надежд.
Пацифисты. При делегировании им полномочий для решения эпизодической задачи, всегда уклоняется от поручения и связанной с этим ответственности.
Пессимисты. Постоянно ориентированы только на неудачи, подстерегающие их впереди.
Жалобщики. Всегда находят повод на что-нибудь посетовать, но обычно ничего не делают для решения проблемы.
Разумеется, «трудные люди» – не единственный подводный камень совещания. Руководителю следует подготовиться к борьбе с такими явлениями как:
Молчание группы
Замешательство группы
Постоянное возвращение группы к уже обсуждавшимся пунктам
Нежелание группы обсуждать данный вопрос
Конфликты в группе
Наиболее эффективной бывает последняя часть совещания, когда уже явственно вырисовываются перспективы. Все остальное время обычно уходит на эмоциональный разогрев, на поиск соприкосновения различных точек зрения на проблему, на создание ассоциативных идей, на критику, а то и просто на пустые замечания.
Важно понять руководителю, что не надо стараться объять необъятное, и решить все проблемы за одно заседание. Иногда совещание даже полезно перенести на другой день, подождать, когда остынут страсти, и с холодной головой снова вернуться к поискам решения проблемы. А если разговор в итоге оказался результативным, завершить совещание можно следующим образом:
Принять решение (путем голосования, консенсуса, напрямую лидером и т. п.).
Замотивировать людей на выполнение решения.