Управляя рисками
Шрифт:
Консолидация уже происходила на уровне расчетов, поскольку Euroclear Group, управлявшая центральными депозитариями, обслуживавшими рынки Euronext во Франции, Бельгии и Голландии, также владела британским центральным депозитарием CREST. Оливье Лефевр, представлявший с 2004 по 2007 год Euronext в совете директоров LCH.Clearnet, позднее отмечал: «Поскольку Euroclear объединилась с Crest, казалось логичным соединить LCH с Clearnet на пути к приобретению LSE»4.
Все действия Теодора по отношению к LCH.Clearnet определялись этим амбициозным планом – заключить сделку с LSE. Он всячески обхаживал главу LSE Клару Фурс, которая была настроена против Euronext в связи с тем, что компания приобрела LIFFE, и даже предоставил Кларе одно из принадлежавших Euronext
Но как только Вернер Зейферт в декабре 2004 года от имени Deutsche B"orse приценился к LSE, Теодору пришлось заняться другими неотложными проблемами: Euronext оказалась посреди вихря предложений и контрпредложений от биржевых групп с обоих берегов Атлантики.
Однако, поскольку в марте 2005 года Теодору удалось вплотную приблизиться к соглашению с LSE, он не оставлял надежду заключить эту сделку вопреки ограничениям, которые британская Комиссия по конкуренции ввела несколько позднее в том же году. Зимой 2005–2006 годов Теодор подвергся мощному натиску берлинского и парижского правительств, добивавшихся объединения Euronext с Deutsche B"orse. В апреле 2006 года Euronext вновь чуть не заключила сделку с LSE – в последний момент помешало известие о том, что американская NASDAQ приобрела 14,99 % лондонской биржи. В мае 2006-го, когда на первый план выступили внутренние проблемы LCH.Clearnet, Euronext в очередной раз пришлось отбиваться от Deutsche B"orse. Тут на выручку Теодору пришла недавно акционированная NYSE. 22 мая 2006 года NYSE предложила за Euronext без малого 8 млрд евро наличными и акциями. 1 июня биржи подписали договор о «слиянии на равных основаниях», создав «первую всемирную биржу»5.
Корпоративные маневры 2005–2006 годов отвлекали внимание Теодора от напряженной ситуации внутри LCH.Clearnet, и даже когда он вмешивался в работу группы, тактические соображения оказывали заметное влияние на его решения.
Так, в мае 2005 года совет директоров LCH.Clearnet критиковал накладки с GCS, и некоторые члены совета уже тогда требовали отставки Харди. Теодор, чей успех в построении Euronext в значительной мере был обусловлен как раз успешной интеграцией IT-систем, не мог не понимать всей тяжести этой ситуации. Тем не менее он поддержал Харди и обеспечил попавшему в переплет CEO лишний год пребывания в должности. Люди, хорошо разбиравшиеся в тогдашней ситуации, говорили, что Теодор все еще надеялся осуществить свою мечту о слиянии с LSE, а потому не ссорился с Сити и не хотел, чтобы Комиссия по конкуренции заподозрила его в излишнем контроле LCH.Clearnet.
Годом позже проблема GCS усугубилась. Кое-кто из британских членов совета сердился на Харди за то, что тот не соизволил переслать им письмо из FSA с критикой корпоративного управления LCH.Clearnet. Более того, Харди вознамерился передать большой контракт по обеспечению IT-системы IBM и тем самым свести на нет ту работу, которую проводила для LCH.Clearnet Atos Euronext, – это насторожило французские регулирующие органы. Многие члены совета директоров выступали единым фронтом против Харди. Регулирующие органы тоже получали неблагоприятные отзывы о состоянии дел в LCH.Clearnet, и Французский банк начал оказывать на компанию давление (а вес у него немалый), добиваясь перемен.
В Париже Кристоф Эмон, руководитель LCH.Clearnet SA, возмущался некоторыми распоряжениями Харди, в особенности же, как он говорил, непрозрачностью принимаемых в Лондоне решений. Регулирующие органы давили и на Эмона, указывая, что по французским законам он обязан делиться с властями любыми опасениями по поводу компании.
В выходные перед июльским заседанием совета директоров в Париже Эмон написал главе парижской LCH.Clearnet SA о своих тревогах по поводу планов Харди и управления группой. Патрик Бирли, глава лондонского филиала LCH.Clearnet, также в письменной форме поделился своими тревогами с главой компании.
Вечером накануне заседания совета директоров Эмон, Харди и еще несколько членов совета присутствовали на ужине Paris Europlace, компании, лоббирующей интересы крупнейших финансовых корпораций Франции. За ужином
17.2. Власть переходит к Тапкеру и Лидделу
Крису Тапкеру и Роджеру Лидделу предстояла серьезная задача – изменить к лучшему перспективы LCH.Clearnet. Два профессионала посттрейдингового сектора заняли должности председателя и главного руководителя группы и привнесли в ее работу свежий взгляд.
Тапкер, канадец голландского происхождения, за шесть лет на посту председателя Euroclear наблюдал много драматических перемен. Преемник Тапкера в Euroclear, сэр Найджел Уикс, провожая его благодарственной речью, отметил, что именно при Тапкере компания превратилась «из провайдера расчетных услуг по ценным бумагам с фиксированным доходом, оперирующим на основании контракта с нью-йоркской Morgan Guaranty Trust Company, какой она была в 2000 году» в «крупнейшего в мире полностью интегрированного, принадлежащего пользователям и управляемого пользователями провайдера внутренних и международных расчетов и сопутствующих услуг по облигациям, акциям и фондовым транзакциям»6. Тапкер сумел превратить Euroclear из замкнутого, ориентированного на технологии филиала американского банка в компанию, способную влиять на лоббистов, политиков и регулирующие органы, то есть на тех, кто формировал финансовую политику Европы.
Тапкер предвидел реакцию пользователей. До 2000 года он занимал должность старшего исполнительного вице-президента банка ABN Amro и отвечал за обработку транзакций, IT, финансы, хранение, риски и соблюдение правовых норм в инвестиционном подразделении банка. Находясь в Брюсселе, банк никак не подпадал под влияние Сити, а поскольку Euroclear располагала немалой долей в LCH.Clearnet, Тапкер сумел подойти к проблемам утратившей эффективность клиринговой палаты также и с позиции акционеров.
Компании требовался куда более активный председатель, чем де ла Мартиньер, и Тапкер соответствовал этому требованию. Хотя он по-прежнему был намерен уезжать в отпуск в Канаду, он и там оставался на связи и готов был при необходимости в любой момент вернуться в Лондон. Вместе с ростом ответственности возросла и зарплата: за 2007 год, первый полный год в должности, Тапкер получил 513 000 евро, а де ла Мартиньер в 2005 году – лишь 76 000.
Роджер Лиддел привнес в работу LCH.Clearnet дисциплину и трудовую этику, приобретенные им в должности руководителя Goldman Sachs. Лиддел весьма успешно занимал требующие отдачи должности. Окончив университет по специальности «горный инженер», он десять лет трудился на государственную угледобывающую компанию British Coal, в 1989 году получил MBA и в 1993-м пришел в Goldman Sachs. Красноречивый, остроумный, конкретный, он поднялся в Goldman Sachs до главы отдела международных операций и отвечал за поддержку инвестиционного бизнеса компании во всем мире. С Тапкером Лиддел был близко знаком, поскольку до 2005 года также состоял в совете директоров Euroclear. Не считался чужаком Лиддел и в LCH.Clearnet: в январе 2005-го Тапкер направил его в совет директоров группы представлять интересы Euroclear. Заняв пост главного руководителя компании, Лиддел тоже мог взглянуть на ее работу с новой стороны: глазами пользователя услуг клиринговой палаты.
Перед новым руководством LCH.Clearnet стояли серьезнейшие проблемы, а времени на исправление уже нанесенного ущерба оставалось все меньше. Неудачи LCH.Clearnet насторожили клиентов, биржи и регулирующие органы как раз в тот момент, когда на рынке посттрейдинговых услуг происходили стремительные перемены и конкуренты были готовы использовать любую подвернувшуюся возможность.
Интеграция LCH.Clearnet и LCH.Clearnet SA была настолько неполной, что операционное взаимодействие между лондонским и парижским центральными контрагентами группа начала налаживать лишь после публикации Рекомендаций по доступу и взаимодействию европейского Кодекса деловой этики7.