Виртуальные организации. Новая форма ведения бизнеса в XXI веке
Шрифт:
— Комбинация, как следует из названия, — это сбор воедино различных форм и типов ясно определенных знаний и их соединение с целью создания новых знаний. Нонака и Такеучи описывают это как процесс систематизации концепций в систему знаний (1995:67). Эта разновидность знаний встречается во многих типах исследований и тренингов; авторы приводят надлежащим образом оформленное бизнес-образование, такое, как программы МВА, в качестве примера комбинации знаний на практике. Комбинация — это именно то, что мы чаще всего делаем, когда обучаемся или получаем знания из других источников.
— Усвоение (интернализация) — это процесс «воплощения явных знаний в неявные знания». Он тесно связан с «обучением посредством практики» (1995:68). Это сложный и требующий времени процесс, главная цель которого — позволить сотрудникам проникнуться
Эта методология особенно сильна, когда распространяется как на подразумеваемые знания, так и на явное обучение и создание знаний- Примеры Нонака и Такеучи показывают, что возможны различные направления создания и приобретения знаний, которые зависят от характера компании и от того, знания какого рода она ищет в данном случае. Лучшие менеджеры, управляющие знаниями, имеют представление обо всех четырех методах и используют их, иногда комбинируя.
Организация и хранение знаний
Так как знания — в особенности подразумеваемые — нематериальны, трудно представить себе, когда они понадобятся и в каком количестве; нет способа, который позволил бы определенно предсказать, сколько времени потребуется на приобретение необходимых знаний. Хорошая стратегия управления знаниями, следовательно, предполагает приобретение или создание знаний заранее, до того момента, когда они, по всей вероятности, потребуются, а не разработку программы приобретения знаний согласно установленному графику. Хотя ресурсы следует расходовать осторожно, чтобы быть уверенным, что они не тратятся на приобретение знаний, которые никогда не потребуются, лучше в этом вопросе ошибиться в сторону приобретения большего объема знаний, чем в сторону их нехватки. Организации, внедряющие множество инноваций, — например, Hewlett-Packard, Intel, Microsoft, Matsushita, Sony — стремятся заблаговременно извлекать новации из существующих хранилищ знаний, а не наоборот, когда сначала определяется продукт, а затем устанавливается исследовательская программа для его разработки. Такая стратегия, возможно, и позволяет эффективно сокращать издержки в течение короткого периода» однако она оказывается весьма затратной, если дело касается длительного периода времени.
Когда информация приобретается или создается, она должна быть сохранена, чтобы позднее ее удалось извлечь и использовать. Эта задача заключается не только в решении того, какой вид информации следует сохранять (один из авторов, несколько лет работавший членом местного совета, однажды набросал докладную, посвященную вопросам планирования на местах, но члены совета отвергли ее, сказав, что «она содержит слишком много информации»), но и для организации хранения знаний таким способом, чтобы сотрудникам было известно, какими знаниями их компания располагает и где их можно найти, когда потребуется. Следовательно, компании необходима система для планирования, контроля организации и управления создаваемыми или приобретаемыми знаниями. Первостепенная потребность, как правило, — структурировать зачастую хаотично представленные знания и придать им форму, которая была бы полезной для организации. Далее необходимо планировать потребности в будущих знаниях, разрабатывать стратегии их приобретения, координировать управление ими, а также подсчитать себестоимость и рентабельность управления знаниями. Все эти необходимые этапы помогут следить за тем, чтобы процесс преобразования знаний был тесно связан с потребностями и целями организации.
Организация знаний также подразумевает хранение и распространение. Как правило, знания хранятся (на бумажных носителях или в памяти электронных устройств), пока не потребуются. Такая форма управления знаниями — по запросу — свойственна и человеческому мозгу; знания хранятся в памяти, пока не потребуются для выполнения определенной задачи; когда возникает необходимость, они быстро извлекаются.
Распространение, то есть передача требуемых знаний другим лицам и организациям, повсеместно считается одной
Использование знаний
Окончательный результат процесса преобразования знаний — возможность применения их таким способом, чтобы те, кто ими владеет, — люди и компания — получали выгоду. В большинстве трудов, посвященных знаниям в контексте бизнеса, их использование рассматривается, прежде всего, в отношении исследований и развития, а также инноваций. Такая точка зрения игнорирует факт, что знания применяются и циркулируют во всех частях организации каждый день. Производственные мощности зависят от знаний о производстве продукции и услуг, требуемых клиентам; успех на рынке полностью зависит от знаний о потребителях. Все это составляет часть процесса создания ценностей — см. главу 6. Ключ к использованию знаний — в наличии предварительно созданных и доступных хранилищ, годных для работы и организованных таким образом, что активы знаний удается легко извлечь и распространить. Это, по нашему мнению, — одна из главных функций управления знаниями.
Процесс преобразования знаний: некоторые особенности
Процесс преобразования знаний происходит ежедневно в каждой организации, но это не всегда очевидно. Одна из проблем, которая возникает со времен начала промышленной революции, — смешение знаний с технологиями, необходимыми для поддержки задач, связанных со знаниями. Это, например, приводит к тому, что распределением знаний в основном занимаются ИТ-отделы, которые не всегда хорошо оснащены для реализации этой задачи. Кроме того, как говорилось ранее, технологии не создают виртуальное пространство, а лишь расширяют и обогащают его. Приобретение знаний также страдает от излишней специализации. Создание знаний зачастую скрыто в отделах, которые занимаются исследованиями и развитием, тогда как приобретение более широких знаний считается сферой менеджеров, отвечающих за тренинги и управление персоналом. Лишь недавно менеджерам, а иногда и штатным сотрудникам, стали до некоторой степени предоставлять ответственность за приобретение знаний и поощрять их к развитию собственных планов тренингов.
Управление знаниями редко рассматривается иначе, чем по частям, и с точки зрения аналитики это может считаться главным препятствием. Классические экономисты наряду с определением разделения труда давали и определение разделения знаний, и за прошедшие два века это разделение только усилилось. Действительно, они старались «представить» реальность аналитически, как они ее видели, но то, что они нашли, также воспринималось как «нормативное», и это едва ли помогло. Развитие научного менеджмента в прошлом веке, когда особое внимание уделялось функциональности, еще более продвинуло подразделение ментальных сфер и отделение знаний; знания, которые решали конкретные задачи, стали тесно связанными и сфокусированными на специфичных аспектах процесса, продукта или услуги. Но с началом так называемой ИТ-революции мы можем наблюдать качественные системные и организационные изменения.
Одна из целей реинжиниринга бизнес-процесса — снять эти барьеры [Хаммер и Чампи (Hammer и Champy, 1993), Девенпорт (Davenport, 1993)]. Несмотря на всю свою чрезмерность, реинжиниринг бизнес-процесса оказался успешным, по крайней мере, в том, что заставил менеджеров больше думать о процессах и меньше о задачах. Такой акцент, в свою очередь, расширил область задач по использованию знаний для менеджеров и сотрудников. Аналогичные тенденции, касающиеся командной работы, имели такой же эффект. Менеджеры и сотрудники, которым пришлось размышлять над особенностями производства, должны увеличивать персональные библиотеки навыков, которые смогут извлечь и использовать, когда потребуется. Библиотеку каждого сотрудника можно рассматривать как в качестве его собственного нематериального актива, так и актива организации, в которой он работает. Для того чтобы собрать такую библиотеку аккумулируемого с большим трудом социального капитала, могут потребоваться годы. Так как эта библиотека — переносная, компании могут постараться минимизировать мобильность сотрудников.