Виртуальные организации. Новая форма ведения бизнеса в XXI веке
Шрифт:
Оценка
Оценка в этом случае означает сравнение целей организации с ее формой и структурой в динамике, а также изменение или совершенствование этой структуры, когда предоставляется такая возможность. Для решения этой задачи требуются навыки планирования, организации и формирования штата, о которых говорилось ранее. Они перечислены отдельно, поскольку быстрое изменение среды, в которой оперирует большинство виртуальных организаций, а также их высокая гибкость требуют постоянной координации всех трех элементов. Навыки оценки подразумевают планирование, в том числе и планирование познавательного процесса — анализ, прогнозирование, дизайн и конфигурирование организации, а также командное и групповое лидерство.
Обучение
Здесь
Определение стоимости
Определение стоимости представляет собой непрерывную и динамическую переоценку актинов знаний в исчислении их настоящей и будущей стоимости для компании. Это касается не только финансовой стоимости, но также других, более субъективных оценок, как описано. В главе 6, в которой мы обсуждали невозможность применения традиционных бухгалтерских и расчетных методик для измерения добавленной стоимости и будущей потенциальной стоимости нематериального капитала. Для этой цели следует развивать новые навыки, которые станут частью инструментария каждого менеджера в любой виртуальной организации.
Заключение
Файоль уточнил свою классификацию менеджерской работы замечанием, что «в менеджменте не существует ничего абсолютного». Он сказал: «Мы редко применяем одни и те же принципы дважды в идентичных условиях, необходимо принимать во внимание изменение обстоятельств» [Файоль (Fayol, 1917:19)]. Это применимо к обеим классификациям, описанным ранее, POSDCORB и CALV. Работа менеджера не состоит из типизированных наборов задач, сформированных на основе этих категорий. В иные дни менеджеру не удастся заранее оценить, сколько времени потребуется на каждую из них, даже в конце такого дня ему будет трудно сказать, сколько времени отняла каждая задача. Задачи не имеют четких границ; иногда единственное действие имеет последствия для множества задач. Менеджмент никогда не удается точно классифицировать.
Тем не менее, классификация задач полезна. Она позволяет нам понять, что мы делаем, и даже больше — чего мы можем не делать. Множество неудач менеджмента можно отнести на счет того, что был проигнорирован хотя бы один из этих базовых принципов. Лучшие планы в мире не будут успешными, если ни структура, ни штат не поддерживают их, лучший штат в мире не будет работать успешно, если сотрудники не мотивированы и не скоординированы дли достижения целей, необходимых организации.
Это утверждение верно для традиционно структурированных организаций и, по двум причинам, еще более верно для виртуальных компаний. Во-первых, ответственность менеджеров распределена. Каждый сотрудник виртуальной организации берет хотя бы небольшую долю ответственности менеджера за собственную работу. Следовательно, одна из крупнейших задач топ-менеджера при переходе к организации виртуальной формы — обеспечение того, чтобы «передача» менеджерских функций выполнялась стабильно, а сотрудники на каждом уровне организации понимали свои менеджерские задачи и то, что от них требуется. Во-вторых, как мы уже обсуждали ранее, очевидно, что нематериальный капитал и преобразование знаний добавляют ценность. Такой аспект, как знание, присутствовал во всех менеджерских задачах, которые мы обсуждали выше, и давно, и недавно. Однако знания сами по себе инертны; чтобы они добавляли стоимость, ими необходимо управлять, их необходимо использовать. Знания — это жизненная сила виртуальных организаций, поэтому важнейшее обязательство менеджера в таких компаниях — гарантировать, что знания продолжают циркулировать. Мы уже отмечали общеизвестные стороны общего и виртуального
Следующие две главы посвящены двум аспектам управления виртуальными организациями, в них обсуждаются вопросы, с которыми сталкивается менеджер. В первой в основном речь пойдет о настройке и установке виртуальной организации: каким должно быть соотношение виртуальных и традиционных элементов? В некоторой степени необходимость этого выбора продолжает преследовать виртуального менеджера на протяжении всего успешного роста организации, однако он особенно важен на стадии ранних решений, касающихся планирования, организации и штата. Выбору реальной или виртуальной формы посвящена глава 9. В главе 10 рассматриваются постоянные вопросы менеджмента, особое внимание уделяется тому, как распределяется менеджерская ответственность и ответственность за решение задач в виртуальной среде.
Кейс: Компания NTT DoCoMo
NTT DoCoMo, занимающаяся мобильной связью, принадлежит японской группе компаний NTT, специализирующейся в области средств и услуг связи. Компания, образованная шесть лет назад, стала известна широкой публике в 1998 году и с тех пор играет ведущую роль на фондовом рынке Японии, активность на котором к этому моменту была чрезвычайно низкой. В настоящее время DoCoMo доминирует на японском рынке мобильной связи и является одним из главных игроков на мировом рынке. Когда писалась эта книга, DoCoMo насчитывала около 44 млн. абонентов услуг мобильной связи и около 18 000 сотрудников по всему миру, в том числе в Японии, США, Европе и Бразилии.
Компания предлагает широкий набор услуг, однако сейчас основное внимание уделяется i-mode — услуге непрерывной мобильной связи с Интернетом, которая быстро становится наиболее популярной услугой мобильной связи в Японии. Право на i-mode также приобрели несколько зарубежных партнеров DoCoMo. Завоевав лидирующие позиции в Японии, DoCoMo ищет пути создания добавочной ценности посредством построений интернациональной компании. Однако в стратегическом плане компания рассматривает партнерство, а не покупку другие компаний. Определив своего потенциального партнера, DoCoMo обычно соглашается на меньшую долю в общем бизнесе, не стремясь занимать контролирующее положение. Это позволяет снизить уровень долговых требований. Далее используются технологии и опыт управления DoCoMo, что гарантирует успех работы общего предприятия, полученные доходы и дивиденды помогают увеличить поток денежных средств. В DoCoMo полагают, что подобная стратегия — лучшая для обоих миров: реального и виртуального.
Технология i-mode стала настолько успешной, потому что она удобна для клиентов, а также проста в установке и применении. Эта технология делает Интернет всегда доступным и готовым к использованию: клиентам не приходится регистрироваться; кроме того, DoCoMo предлагает пользователям i-mode контроль качества в отношении тех сайтов, которые компания поддерживает. Чтобы стать доступным для i-mode, сайт должна поддерживать платформа i-mode, а на это, в свою очередь, требуется разрешение компании DoCoMo. Как отмечается на веб-сайте компании: «Мы заботимся о впечатлениях клиентов, усиливая жесткие критерии в отношении доступного контента. Такое внимание к качеству гарантирует, что наша служба поддерживает только лучшие из доступных сайтов».
Не будучи во многих аспектах виртуальной организацией, DoCoMo демонстрирует понимание виртуального мира и того, как перевести кредит собственного капитала знаний в ценности и для клиентов, и для заинтересованных лиц. Компания тратит значительные средства на научные исследования и развитие, чтобы трансформировать знания в полезные технологи и услуги. В результате она превратилась в компанию, которая традиционным способом освоила виртуальный рынок.
9. Реальные или виртуальные: набор стратегий