Виртуальные организации. Новая форма ведения бизнеса в XXI веке

Уорнер Малкольм

Их соотношение может и значительной степени различаться для разных компаний, даже если они относится к одной сфере деятельное и или отрасли. Пример поможет продемонстрировать это более наглядно. При образовании компаний WHSmith и Amazon.com, занимающихся розничной продажей книг, предпочтения были отданы совершенно разным сочетаниям виртуальных и не виртуальных компонентов. В первой решили взять за основу то, что можно назвать «торговой точкой»: это сделает компанию доступной клиентам в нескольких маленьких городках с одной главной улицей, в торговых пассажах и на железнодорожных станциях. Первоначально этот подход в XIX веке применили владельцы газетных киосков на железнодорожных станциях в Британии, число которых очень быстро росло. Компания WHSmith в грубом приближении использовало ту же дистрибутивную модель. На витрине торговых точек накладывается широкий ассортимент газет, журналов, книг и других товаров — некоторые

связаны с книжной продукцией, другие нет, — чтобы клиенты могли быстро выбрать нужный товар. Выбор и покупка происходят быстро, зачастую экспромтом, и уровень вовлеченности клиента, как правило, очень низок. В качестве реакции на такую низкую вовлеченность WHSmith сделал упор на высокое физическое присутствие с большим числом физических средств обслуживания, высоким уровнем запасов и громадным штатом. По другую сторону Атлантики компания Amazon.com, в свою очередь, использует Интернет, чтобы обеспечить высокий уровень вовлеченности клиентов, которые вряд ли проглядывают все веб-сайты. Скорее всего, они посещают лишь те из них, которые соответствуют их требованиям. Все эти соображения позволили Amazon.com снизить свое физическое присутствие, частично замещая физические средства обслуживания и сотрудников виртуальной системой, развернутой через Интернет. Пока это видимая и материальная форма, объем демонстрируемых материалов, касающихся операции, не показывает значительно больше, чем традиционные складские системы.

Интеграция виртуальных компонентов с физическими: матрица создания ценности

Из всего этого следует, что менеджеры должны развивать организации, которые состоят и из виртуальных, и из материальных компонентов. Эти компоненты должны совместно образовывать «творческую» организационную форму, которая, в свою очередь, согласуется с целями организации и способностью их достижения. Это задача нового десятилетия для менеджеров в сфере комплексной экономики. Ортодоксальное образование и тренинги в области менеджмента до сих пор не готовили менеджеров к решению этой задачи. Даже сейчас не совсем ясно, как собрать воедино этот набор, как он будет работать и удастся ли таким образом, в конце концов, создать ценность.

Следовательно, существует два исходных условия. Во-первых, «виртуальный путь» — стратегическая возможность, полезность которой зависит частично от возможностей организации, а также от потребностей и способностей ее сотрудников и поставщиков. Во-вторых, не существует единой Или уникальной стратегии виртуальных организаций- Вместо этого каждой организации, чтобы достичь своих цепей, необходимо искать собственный, пригодный для нее набор виртуальных и не виртуальных компонентов. Однако следует помнить, что виртуальная организация — это средство, а не конечная цель сама по себе. Модель виртуальной организации не позволяет решить все проблемы компании; в некоторых случаях возникает столько же барьеров, сколько было разрушено. Прежде чем выбирать виртуальную стратегию для организации, компания, следовательно, должна ответить на несколько вопросов.

— Каков характер продукции/услуг, производимых компанией? Это продукция физическая, материальная или нематериальная, основанная на знаниях? Здесь необходимо быть уверенным, что рассматривается продукт в целом. Действительно ли компания Amazon.com продает книги или она торгует информацией и системами знаний через Интернет? На самом деле она, конечно же, продает и то, и другое.

— Каковы взаимосвязи между компанией и ее клиентами? Требуются ли клиентам тесные отношения и, если это так, можно ли их реализовать посредством передачи через Интернет или по телефону? Британские банки, например, переключившись на центры обработки заказов по телефону, обнаружили, что, как только объем личного общения между клиентами и банковскими менеджерами уменьшается, взаимоотношения между ними ухудшаются.

— Каковы взаимосвязи между компанией и ее поставщиками? Они могут также зависеть от характера поставляемых ресурсов. Части и компоненты, которые требуют физической поставки и необходимы для четкой работы производства, часто поставляются из ближайших мест, даже от ворот завода. С другой стороны, знания и информация, которые не зависят от размещения, можно брать отовсюду. Верная пропорция источников поставки представляет собой другой аспект виртуально-реального континуума.

— Каковы взаимосвязи между организационными элементами в компании? Как можно усилить их? Характер взаимозависимости между людьми, командами, отделами и др. необходимо исследовать очень тщательно. Некоторые ситуации приспосабливаются сами по себе к виртуальной работе другие — нет.

— Какие виды работ производятся внутри компании? Можно ли их изменить, чтобы сделать более эффективными? На эти вопросы нет единственного ответа. Спаянная производственная команда,

к примеру, может оказаться не способной хорошо работать виртуально и потребует более тесного контакта; команда продавцов, что более вероятно, физически рассеяна и работает через виртуальные связи.

— Каковы взаимосвязи между менеджментом и сотрудниками? Как можно их значительно усилить? Одна из наиболее общих проблем, подстерегающих организации, которые принимают виртуальные модели, — потеря контроля и мотивации, Удаление физической близости менеджмента должно быть сбалансировано механизмами, которые гарантируют, что взаимосвязи останутся тесными.

Виртуальные компоненты или реальные: выбор в области ценности

Возможно, из-за использования в значительной степени капитала знаний гораздо более трудным делом окажется оценка виртуальной организации [Уорнер и Витцель (Warner и Witzel, 2000, см, также главу 6)]. Инвестиции в информационные технологии могут составлять только десятую часть всех инвестиций в компанию. Остальные — это инвестиции в капитал знаний и организационный капитал, которые не всегда учитываются традиционной бухгалтерией в качестве инвестиции отражаемых на счетах, как это предлагали Бринджолфсон с коллегами из Массачусетского технологического института, изучив 146 компаний (см. The Economist, 18 ноября 2000:6). Это может вызвать у виртуальных организаций проблемы на рынке ценных бумаг. Как показал недавний «бум» и последующий крах фирм, занимающихся электронной коммерцией, рынок ценных бумаг и инвесторы зачастую весьма смутно представляют себе, как оценивать стоимость или набор ожиданий при проведении сделок с виртуальными компаниями.

Эти проблемы повышают уровень рисков, присущих этим компаниям. Новая работа, касающаяся управления на основе ценности, предполагает, что компаниям необходимо быть осторожными со вспышкой ожидании со стороны инвесторов [Райан и Трехан (Ryan и Тгаhan, 2000), Уорнер и Витцель (Warner и Witzel, 2000)]. Безопасность операций для партнеров или сотрудников может зависеть от рискованных элементов (как, например, в случае краха Boo.com в 1999 году сразу после образования компании).

Рис. 9.1. Матрица создания ценности

Для каждого параметра, показанного ниже, необходимо отметить положение на стрелке. Сумма всех этих данных составляет матрицу создания ценности. Интегрируя виртуальные компоненты с материальными, всегда следует понимать, что конечным результатом является создание ценности. Из всех этих доступных возможностей выбирается соотношение — единственное, которое создает максимальную ценность для клиентов и заинтересованных лиц. Результатом догматического подхода, утверждающего что «виртуальное и есть лучшее», может стать система, которая не будет обеспечивать такую хорошую доставку как в случае гибридной формы или даже — при некоторых условиях — традиционной системы. Именно по этой причине многие розничные точки сегодня используют двухвариантные стратегии. Пока Amazon.com остается виртуальным продавцом книг, аналогичная американская компания-конкурент Barney & Noble торгует как онлайн, так и через традиционную розничную сеть. Этот вариант удовлетворяет потребности всех клиентов — и тех, которые предпочитают делать покупки через сеть, и тех, которые любят полистать книги в магазинах. Компания Barney & Noble, кстати, более рентабельна, чем Amazon.com. В Великобритании супермаркеты вроде Tesco устанавливают онлайновые системы покупок, чтобы клиенты могли заказывать еду прямо из дома и получать ее посредством системы доставки прямо к дверям. Лишь небольшой процент покупателей пользуется этой услугой и собирается это когда-либо делать. Однако компания Tesco удовлетворила ту группу клиентов, которая совершает покупки онлайн, не скомпрометировав свои позиции в отношении более традиционных клиентов. Это добавляет ценность на обоих рынках спроса.

Виртуальные компоненты или реальные: выбор в области координации

Преимущества виртуального механизма координации очевидны. Телекоммуникации, Интернет, широкополосная связь и др. помогают связывать людей друг с другом непосредственно, вне зависимости от их местонахождения. Теле-конференц-связь, видеофоны и другие виды технологических средств позволяют не только слышать, но и видеть людей, с которыми вы имеете дело. Даже когда люди работают в непосредственной близости, многие их этих видов технологий способны потенциально ускорять коммуникации и сохранять время. Например, зачастую быстрее и легче отправить коллеге по работе сообщение по электронной почте, чем идти к нему через весь коридор, чтобы сообщить что-либо лично.