Виртуальные организации. Новая форма ведения бизнеса в XXI веке

Уорнер Малкольм

— Обучение: постоянное наполнение организационного хранилища капитала знаний посредством такой деятельности, как тренинги и образование, научные исследования и развитие, сканирование среды и др.

— Определение стоимости: непрерывная и динамическая оценка активов знаний в исчислении их настоящей и будущей стоимости в отношении компании.

Важность этих задач для виртуальной организации была продемонстрирована в частях I и II этой книги. Мы показали необходимость коммуникации для гарантии непрерывной циркуляции знаний — жизненной силы организации. Оценка позволяет быть уверенным, что форма и структура постоянно приводятся в соответствие целям и потребностям клиентов; здесь структура должна следовать за стратегией,

а технология — за структурой. Организационная форма не должна определиться догмой или ощущением, что одна из форм технологии или организации по сути своей «хорошая». Обучение как первая стадия процесса трансформации знаний создает хранилище знаний, из которых виртуальная организация создает ценность; определение стоимости дает параметры измерения, согласно которым выполняется оценка нематериального капитала.

Эти четыре новые задачи критически важны. Точный характер каждой, особенно определения стоимости, в настоящее время изменяется и развивается, поскольку мы продолжаем узнавать все больше о виртуальном менеджменте и виртуальной работе. Однако эти четыре важные задачи — не единственные требования для управления виртуальными организациями. Все еще важны старые задачи, которые мы определили в главе 8, используя систему, разработанную Анри Файолем (Henry Fayol) много лет назад во Франции и обозначаемую аббревиатурой POSDCORB (Planning, Organizing, Stuffing, Directing, Coordinating, Reporting, Budgeting). Как наглядно показали события последних двух десятилетий, в эпоху информации существует множество способов преобразования бизнес-среды, однако прежние ограничения финансовой ответственности и рынка, издавна существующие потребности в подотчетности и хорошем управлении, менеджменте персонала и значительных инвестициях в технологии остаются весьма значимыми, и компании, игнорирующие их, сильно рискуют.

Адаптация этих задач к виртуальной среде порождает труднейшие задачи для менеджмента виртуальных организаций. Ранее существовавшая концепция «как управлять» должна быть изменена, иногда значительно, или даже заменена новыми концепциями. В этой главе эти вопросы описаны более детально, все семь «традиционных» задач рассматриваются по очереди. Они представляют собой серию вопросов, которые менеджер должен задавать себе в течение преобразования организации в виртуальную (или, по крайней мере, в организацию с высокой долей виртуальных элементов) и далее. Точный ответ на каждый вопрос зависит от самой организации и всего разнообразия факторов — культурных, особенностей среды, организационных и других, которые представляют каждую бизнес-единицу. Ответы варьируются в зависимости от ситуации, вопросы не меняются.

— Кто занимается планированием в виртуальных организациях?

— Каковы затраты и сложности при организации виртуальной формы?

— Как люди работают в виртуальных организациях и как их вознаграждают?

— Кто берет на себя ответственность в виртуальных организациях?

— Кто занимается координацией виртуальных организаций?

— Кто кому подчиняется в виртуальных организациях и откуда поступает информация?

— Как оцениваются активы в виртуальных организациях?

Влияние виртуальности на планирование: кто им занимается?

Планирование традиционных организаций обычно является центральной функцией [Файоль (Fayol, 1917)]. Информация может быть собрана из различных источников, но фактический процесс планирования очень близок к организационному ядру, основную ответственность за него несут старшие менеджеры и директора. В организациях» построенных на основе веб-сетей или сетей других видов, ядро гораздо меньше, а в некоторых моделях его и вовсе нет; поэтому возникает вопрос, кто занимается планированием и берет на себя ответственность за это. Кроме того, если принять во внимание, что границы виртуальных организаций, как правило, размыты [Тарксен (Turksen, 2000)], возникает и вопрос о том, какие именно реальные элементы планируются.

Оба эти вопроса следует разрешить. Разные люди предлагают включать в процесс планирования массу различных моделей, причем не только те, что связана с виртуальными организациями; системы, посредством которых «все составляют планы», м первый взгляд могут казаться идеально подходящими для виртуальных

организаций [Франк (Franke, 2002)]. Однако очень быстро возникают проблемы, особенно если не все члены сети обладают одинаковым уровнем квалификации или если им, что гораздо хуже, доступен не один и тот же уровень знаний. Необходимо особо заботиться о том, чтобы все сотрудники, вовлеченные в процесс планирования, получили доступ к идентичным знаниям. Но при этом возможно возникновение иных проблем. Одна из наиболее распространенных: «групповое обдумывание», посредством которого члены сети принимают компромиссный план, не всегда оказывающийся оптимальным.

Вопрос границ относится к более сложным, особенно потому, что члены виртуальной организации, или виртуальной сети, зачастую вовлекаются в другие действия вне организации. Работа в виртуальной сети может не быть единственным, и даже главным, приоритетом. Планы, разрабатываемые для веб-организации, могут конфликтовать с собственными интересами и планами членов организации. Примирить их не очень просто; более сильные члены веб-организации всегда будут испытывать искушение применить свое влияние для того, чтобы получить желаемое и поставить собственные цели во главу процесса планирования.

С обеими проблемами можно справиться, установив с самого начала четкую ответственность за планирование и подстраховавшись тем, что одна или несколько групп взяли на себя официальную ответственность за выполнение планирования до приемлемою уровня. Такую ответственность в организации следует разрабатывать, не пуская ее развитие на самотек.

Влияние виртуальности на организацию: какая реструктуризация требуется и сколько это будет стоить?

Во многих работах, посвященных планированию, обсуждаются принципы построения организации. В командах, не имеющих четкой структуры, члены могут неясно представлять себе роли и не встраиваться в иерархию организации. Тем не менее, это не означает, что процесс закончится созданием иерархии. Построение организации в виртуальном мире превыше всего требует сосредоточения на целях [Витцель (Witzel, 2000)]. Действительно, цель может оказаться единственной реалией, которая отчетливо видна в ином, не сфокусированном мире. Мы не предлагаем вернуться к иерархии старого образца, но утверждаем, что все члены любой организации должны ясно представлять себе ее цель и свою собственную роль в ее деятельности. Обязательства и ответственность следует определять четко, даже если это делается в конспективной форме, когда организация только разрабатывается и устанавливается.

Много внимания в литературе отводится роли сетевых брокеров, или сетевых узлов, или «хабов» (по-другому их называют сетевыми менеджерами, или net-preneur). Установка ясной центральной точки привязки в сети позволяет гарантировать, что информация и потоки знаний свободны и доступны всем элементам, что весьма ценно. Однако следует позаботиться о том, чтобы сетевой брокер не превратился в привратника или контролера, скорее ограничивающего, а не облегчающего доступ к потокам знаний. Ибо, как мы уже говорили ранее, виртуальная организация без потоков знаний превращается в «мертвый» организм. Во взрыве энтузиазма, которым сопровождалось возникновение новых веб-компаний, немалое их число было организовано с опрометчивыми ожиданиями и позднее исчезло. Для виртуального процесса организации также необходимо рассматривать факторы затрат. Виртуальные компании — более дешевые формы предприятий (или должны быть таковыми) в том, что касается снижения издержек транзакций, ускорения потоков знаний и др. Но они не совсем свободны от издержек: необходимы затраты на тренинги и поддержку технологий, которые и следует учитывать. Установка виртуальной организационной структуры на первое место может быть дорогостоящей операцией. В конце 1990-х годов многие корпорации потеряли огромные капиталы, вложив их в технологии, некоторые из них еще ожидают, что инвестиции вернутся. И снова повторяем «мантру»: структура следует за стратегией, а технология — за структурой. Процесс организации в виртуальном пространстве по большинству базовых параметров такой же, как и повсюду: его цель — построить компанию, способную реализовать поставленные цели, и суметь адаптировать ее, когда цели изменятся, как это всегда и происходит. Четкий фокус на потребностях виртуальной организации — это константа.