Внутренняя сила лидера. Коучинг как метод управления персоналом

Уитмор Джон

Прямая связь

Обратная связь обращена в прошлое: в ближайшее прошлое, когда в спорте происходит тренировка в режиме реального времени, или в более отдаленное прошлое, как обычно бывает в бизнесе. Но само предчувствие, что вопрос будет задан, пробуждает осознанность в настоящем, а осознанность способствует эффективности на физиологическом уровне. К примеру, я говорю ученику: «При следующей подаче я спрошу у вас, какие элементы движения вызывают у вас наибольшее неудобство». Услышав это предупреждение, спортсмен будет внимательно вслушиваться в свое тело, пока выполняет движение, и в результате с большой вероятностью при первой же попытке достигнет большей эффективности. В данном случае я приравниваю комфорт к биомеханической эффективности, и еще очевиднее обратное: любая

биомеханическая неэффективность ощущается как дискомфорт в той или иной области.

Это соображение подводит нас к следующей теме: прямая связь или упреждение. Применяются те же принципы, что и при обратной связи, но в данном случае подопечный подробно объясняет коучу и тем самым себе, что и как он собирается делать. Принципы не будут соблюдены, если наставник начнет давать указания и даже если он поинтересуется, понимает ли подопечный, что он собирается делать: качество вопроса отражается на качестве прямой связи или планирования.

«Кто возьмет это на себя?», «Насколько вы уверены, что уложитесь в срок?», «В каких элементах задания вы не уверены?», «К какому сроку вы сможете закончить?» – такие вопросы пробуждают инициативу и ответственность, но также и осознание других факторов.

Меняться трудно

Так почему же мы продолжаем использовать обратную связь, хотя она и менее эффективна? Потому что мы смотрим на вещи своими глазами, а не глазами исполнителя, говорим то, что нам хочется сказать, и не задумываемся о впечатлении, которое производят наши слова. Дурная ли привычка тому виной, недостаток правильных ролевых моделей, начальственная заносчивость, просто неумение видеть дальше своего носа – причина у каждого руководителя своя. Но важно понять: чтобы в самом деле добиться лучшего от самих себя, от подчиненных, от ребенка, нужно изменить образ мыслей на фундаментальном уровне. Первоочередная наша задача – осознать, что требуется исполнителю или ученику, чтобы хорошо выполнить задание, и спросить, сказать, сделать то, что поможет ему удовлетворить эту потребность. Собственное желание контролировать другого человека или демонстрировать свои знания, как и нежелание менять старые привычки, придется отбросить, если мы хотим, чтобы этот человек добился успеха. Сложившуюся схему поведения переломить очень трудно, однако необходимо.

Вернемся к первому и самому простому примеру: команде «следить за мячом». Разумеется, теннисист должен следить за мячом. Тут все правильно. Однако совет следить за мячом не поможет ему сделать это. С другой стороны – вот он, парадокс! – сколько вращений успел сделать мяч на лету, совершенно неважно, но если попросить игрока сосчитать их, он вынужден будет следить за мячом, чтобы ответить на ваш вопрос. Подсчет оборотов мяча – одно из множества заданий, из которых можно выбирать в зависимости от ожидаемого эффекта.

Рассмотрим еще один пример. Теннисистка то выбивает мяч в аут, то попадает в сетку. Она способна оценивать свои усилия лишь в понятиях «хорошо» и «плохо», «успешно» и «неуспешно». Она сурово судит себя, страдают и самоуважение, и уверенность в себе, и, разумеется, эффективность, а обратная связь становится все хуже, поскольку девушка в негодовании отворачивается каждый раз, когда промажет. Она изо всех сил пытается наладить дело, борется с собой, испытывает стресс, пытается компенсировать и сверхкомпенсировать неудачу, из-за чего ее постигает очередной провал.

Большинство тренеров в таком случае предложат техническую «корректировку», но она бьет мимо цели. Они отслеживают симптом, а не причину. Самая частая причина промахов – недостаток обратной связи, понимания того, откуда или куда летит мяч. В таком случае разумный тренер спросит, например: «На какой высоте над сеткой пролетел этот мяч?» Он может даже попросить игрока всякий раз выкрикивать число, обозначающее расстояние в сантиметрах между мячом и сеткой. Тогда возникнет правильная обратная связь, теннисистка сможет оценить результаты своих усилий, и корректировка произойдет автоматически, без мук и усилий. Вместо того чтобы изо всех сил исправляться, спортсменка сосредоточится на точности своих наблюдений, а корректировка произойдет сама собой на подсознательном уровне. Восстанавливается безусловный контроль

игрока за процессом исправления, игрок берет всю инициативу на себя. Допустим, не так уж важно, на каком расстоянии пролетает мяч над сеткой, но очень важно, чтобы игрок сосредоточился на результатах каждого своего удара и мысленно отмечал их.

Получение высококачественной и релевантной обратной связи по возможности изнутри, а не от экспертов насущно для постоянного совершенствования в работе, в спорте и во всех сферах жизни.

Похвала

Еще одна форма обратной связи – похвала. На работе, где процветает критицизм, похвалу раздают скупо, а хватают с жадностью. При таких условиях даже небольшая прибавка позитива и сокращение негатива заметно улучшат обратную связь. И все же, хотя только злыдень может усомниться в ценности того, чего все жаждут и чего всем недостает, с похвалой требуется соблюдать осторожность: неискренняя или не по делу похвала – пустышка, от которой вреда будет больше, чем пользы. Поверьте, окружающие куда чаще распознают притворство и попытки манипулирования, чем кажется самим манипуляторам. Такие попытки свидетельствуют о неуважении и подрывают доверие. И даже от искренней хвалы могут быть негативные последствия: человек может отказаться от способности и готовности самостоятельно себя оценивать, передаст это право хвалителю, впадет в зависимость от чужого мнения. Нам нужно как раз противоположное – укрепить автономию и умение полагаться на себя.

Похвала должна быть щедрой, подлинной и справедливой.

Преимущества и недостатки

В бизнесе часто заходит речь о необходимости видеть преимущества и недостатки людей, процессов и продуктов. Можно составить список чьих угодно преимуществ и недостатков, в том числе и своих собственных. Можно составить и другие списки, например, какие качества требуются соискателю, какие качества желательно воспитать в команде или в самом себе. Можно также составить список функций нашей организации, отдела, конкретного человека. Перечислить требуемые технические навыки, знания, возможности межличностного общения. Такое подробное описание является одним из методов укрепления осознанности.

Этот же список пригодится и для того, чтобы подняться в осознанности уровнем выше. Для этого нужно оценить все эти преимущества и недостатки, различные качества, функции, навыки по уже знакомой нам десятибалльной шкале (можно оценить их теперешний или же желательный уровень).

Оценка

Системы оценки широко распространены, отнюдь не пользуются популярностью, сковывают людей, не вызывают доверия и т. д., и все же без них не обойтись. В культуре, основанной на обучении, а не на критике, эти системы могут принести большую пользу всем заинтересованным сторонам, но если они применяются только к прежним результатам, а не к будущему потенциалу или если осуждение берет в них верх над описанием, то пользы никому не будет.

Ситуации и задачи различных компаний настолько несхожи, что я бы не рискнул предложить единую систему оценки. Скажем в общем: система вряд ли окажется совсем уж никудышной, если будет строиться согласно приведенным выше принципам обратной связи и с учетом приведенных ниже правил самооценки.

Самооценка

В бизнесе большое значение придается оцениванию других людей – коллег, подчиненных, даже начальников, – но, на мой взгляд, самая продуктивная форма оценки – самооценка. Рейтинги умений и качеств, предоставляемые другим или полученные от других, можно воспринимать как обратную связь, как ценную информацию, оставляющую нам свободу выбора, но не как приговор и не как истину в последней инстанции, отнимающую у нас эту свободу. С другой стороны, документальная фиксация, к примеру видеозапись, может показать конкретное событие, но и эту реальность следует использовать как источник информации, а не повод для критики. Самооценка не несет в себе негативных последствий критики извне и направляет ответственность туда, где она требуется для эффективных действий и самосовершенствования. Позвольте привести пример.