Внутренняя сила лидера. Коучинг как метод управления персоналом
Шрифт:
Качества
Я могу перечислить навыки и качества, наиболее важные для исполнения моей работы, в более или менее произвольном порядке. В первой колонке напротив каждого качества я могу проставить сам себе оценку, а во второй – указать тот уровень, до которого я надеюсь развить это качество.
Вот как я вижу самого себя.
Составляя этот список, я, несомненно, повысил самоосознанность, но с точки зрения коучинга я добился даже
Я потрачу еще какое-то время, составляя список возможностей, с помощью которых я мог бы развить выбранное мной умение или качество. Если речь идет о качестве, может пригодиться список позитивных поступков людей, в избытке обладающих этим качеством. Дело в том, что меры по приобретению навыков обычно заключаются именно в поступках, в новых формах поведения, а сами качества развиваются несколько дольше. Как только новое поведение станет для меня устойчивым, я буду вправе поставить себе более высокую оценку за данное качество.
Наконец, я задам себе вопросы, стимулирующие рациональный выбор, и составлю план действий.
Оценка команды
Различные варианты этого упражнения можно применить к самому себе, к другим людям и к командам. Особенно интересно бывает попросить членов команды составить список желательных для нее качеств и проставить своей команде оценки по каждому из них. Несовпадение этих цифр открывает возможность для обсуждения критериев, по которым люди выносят оценки. Стоит также обсудить, насколько совпадают впечатления различных членов команды о команде в целом.
К примеру, команду из пяти человек попросили составить список наиболее важных, с их точки зрения, командных качеств. В итоге получился такой список:
Из этих списков составляется затем единый, «сотрудничество» и «сплоченность» понимаются при этом как одно и то же качество, также и «гибкость» и «приспособляемость». Каждого члена команды просят дать команде оценку по каждому из этих критериев. Каждый пишет на отдельном листке, и лишь затем составляется единая таблица, так что участники опроса не влияют друг на друга. Результат следующий:
В данном случае участников не просят указывать личные данные или оценивать свой вклад в команду по каждому из этих критериев. Их не просят также оценивать вклад других членов команды. Попытка провести такого рода рейтинг может привести к бурным дебатам, ссорам, разоблачениям тайных романов и появлению скелетов из шкафов, но если бы я подбирал команду для поиска сокровищ или же для приключения, в котором придется рискнуть жизнью, я бы постарался выяснить и это, и многое другое!
Эти цифры сразу же показывают, что над проблемами доверия в коллективе следует поработать, что юмор Джо нравится далеко не всем, особенно недовольны женщины, что Сьюзан порой не видит достаточной поддержки, а Дэвид чувствует себя одиноким. Открывается широчайшее поприще
Коучинг обеспечивает личный контроль. Первопричина стресса на рабочем месте – недостаток личного контроля.
Оценка слабых сторон
Коучинг, направленный на выработку определенных качеств у команды или у отдельного человека, дает возможность провести позитивную переоценку слабых сторон и с гораздо большей вероятностью поможет достигнуть успеха, нежели прямая попытка искоренить эти недостатки. Еще и по этой причине в процессе коучинга желательно установить цели, а уж потом оценивать реальность. На основе этой базовой модели можно построить сколько угодно упражнений по коучингу применительно к самым разным ситуациям. Все в ваших руках!
16. Совершенствование команды
Небольшое число людей, чьи навыки дополняют друг друга, разделяющих общую цель, стремление к конкретному результату и методы совместной работы, за которую они несут взаимную ответственность. Катценбах [15] и Смит. «Мудрость команды» (The Wisdom of Teams)
Мы начали исследовать методы коучинга, помогающие команде добиться более высокой эффективности, но, чтобы получить максимальную отдачу от членов команды, нужно разобраться с динамикой ее развития. Я прибегну к простой модели из трех стадий. Ее нетрудно понять, и каждая стадия отчетливо прослеживается в большинстве видов спорта и бизнеса. Существуют и более сложные, изощренные модели, но, по моему опыту, они не столь полезны на практике. Данная модель применима и к малочисленным командам, и к целым народам. Команды числом более 15–20 человек обычно разбиваются на полгруппы, но некоторые характеристики остаются общими и для команды в целом, и для подподподкоманды.
15
Йон Катценбах – американский эксперт, консультант по вопросам эффективного лидерства.
Высокоэффективные команды
Эта модель удачно соотносится с упражнением на выявление командных характеристик, которое я приводил в предыдущей главе. С учетом пожеланий, высказанных опрошенными членами команды, мы могли бы прийти к выводу, что эффективная команда должна иметь высокие баллы в таких категориях, как:
Поддержка
Сотрудничество
Доверие
Адаптируемость
Терпение
Дружба
Преданность
Отвага
Юмор
Энтузиазм
Совместимость
Самоотверженность
Команда, получившая десять баллов в каждой из этих категорий, была бы поистине высокоэффективной, высокорезультативной, словом, замечательной командой. Как же поднять свою группу до такого уровня? Одни полагают, что это вопрос «химии» и везения, другие усомнятся, действительно ли такая команда будет лучше всех, ведь многие считают, что для наилучшего результата требуется также внутренняя конкуренция, даже трения. Но люди так думают просто потому, что другого не видели. Идеальные команды редко, но встречаются – и в бизнесе, и в спорте.