Возвращение в Яблочное королевство. Стив Джобс, сотворение Apple и как оно изменило мир
Шрифт:
Новые работники, приходившие в конце весны и летом 1977 года, попадали в маленькую компанию, обремененную публичными обязательствами. Реклама, опубликованная в бюллетене "Домашнего компьютерного клуба" от 16 февраля 1977 года, обещала поставку Apple II не позднее 30 апреля 1977 года. Марккула также решил, что компания избавит себя от многих хлопот, предоставив владельцам модели Apple I выбор между полной компенсацией и заменой на Apple II. Взросление — по крайней мере, то, что принималось за взросление, — Кремниевой долины стало для Apple серьезным испытанием. Соединить опыт с энтузиазмом оказалось непросто, но такое сочетание приносило удачу. Опыт помогал смягчить импульсивность и внедрить необходимую дисциплину, тогда как наивность неизбежно подвергала сомнению традиции и авторитеты.
Возняк,
Скотт и Джобс почти с самого начала раздражали друг друга. Скотт, которому досталась необычная роль коменданта и ответственного за внутренние дела Apple, оказался первым, кто смог противостоять Джобсу. До появления Скотта Джобс делал все, что хотел. После назначения Скотта президентом Джобс обнаружил, что его права ограничены. Их взгляды были диаметрально противоположными. Скотт считал опыт более ценным качеством, чем природный ум, тогда как Джобс был убежден, что почти любую проблему можно решить с помощью интеллекта. Скотт восхищался оптимизмом Джобса, его энтузиазмом и энергией и со временем оценил его чувство стиля. В то же время он признавал: "Джобс не может ничем управлять. Он не умеет руководить людьми. В любое дело он вносит суматоху. Ему нравится летать со скоростью девяносто миль в час, как колибри. Его нужно сдерживать". Скотт и Джобс спорили по любому поводу, и первое серьезное столкновение произошло из-за пустяка. Скотт заказал пластиковые карточки с номерами для сотрудников компании. Полагая, что бизнес начался с компьютера, он распределил номера следующим образом: Возняку достался первый номер, Джобсу второй, Марккуле третий, Фернандесу четвертый, Холту пятый, Виггинтону шестой, ему самому седьмой, Эспинозе восьмой. Это устроило всех, кроме Джобса.
— У меня первый номер? — спросил он Скотта.
— Нет. Первый у Воза. У тебя второй.
— Я хочу быть первым, — настаивал Джобс. — А нулевой можно? Пусть у Воза остается первый. А у меня будет нулевой.
У нулевого и седьмого номера также были разные представления о повседневной жизни компании. Виггинтон наблюдал со стороны: "Джобс точно знал, что и как нужно делать, а у Скотти имелось свое мнение, отличное от мнения Джобса, и столкновения были неизбежны". Они спорили по поводу передачи материалов из одного отдела в другой, расстановки мебели и цвета лабораторных столов, которые предстояло заказать. Джобс хотел белые, считая, что они больше понравятся инженерам и техникам. Скотт настаивал на серых столах, зная, что они дешевле и практичнее. Бухгалтер Гари Мартин вскоре после перехода в Apple стал свидетелем одного из таких споров: "Они жутко ругались, кто подпишет заказы на поставку. Джобс настаивал, что он, потому что пришел раньше. Скотти говорил, что подписывать должен он, и угрожал уволиться".
В периоды затишья Джобс руководил закупками и оснащением, продолжая настаивать на качестве.
Когда представитель IBM привез пишущую машинку Selectric синего, а не белого цвета, Джобс устроил скандал. А когда телефонная компания не смогла поставить телефонные аппараты бежевого цвета, которые он заказывал, Джобс забросал их жалобами, и в конечном счете телефоны заменили. Согласовывая графики поставок и платежей, Джобс обижал многих поставщиков. Гари Мартин рассказывал: "Он был просто несносен. Хотел добиться минимально возможной цены. Звонил им и говорил: "Так не пойдет. Вы должны сделать скидку". Мы недоумевали, как можно так обращаться с людьми?"
В других компаниях существовало естественное разделение между более опытными инженерами, уже сталкивавшимися с трудностями производства, и молодыми, которым не терпелось
Холт же был похож на курицу-наседку, не пропускающую ни одного зернышка, — он не останавливался, пока не убедится, что все работает как надо, и знал, во что это может обойтись. Именно Холт настаивал, чтобы все было "согласно спецификации".
Именно Холт отправился вместе с Джобсом в Atari за модуляторами, миниатюрными устройствами для подключения компьютера к телевизору. Именно Холт с помощью осциллографа проверял сигналы, идущие от микропроцессора к микросхемам памяти. Именно Холт настаивал, чтобы Возняк, придумавший что-то новое, объяснил, продемонстрировал и нарисовал схемы. "Я никогда не полагался на суждения Возняка", — вспоминал Холт. Он также нашел путь к сердцу Возняка: "Единственный способ заставить Воза над чем-то работать — это самому стать его слушателем или привести других".
Тем временем Марккула и Скотт тоже подстегивали инженеров и программистов. Когда молодые программисты увлеклись составлением коротких демонстрационных программ, иллюстрирующих возможности компьютера, Марккула настоял на разработке прикладного программного обеспечения. Чтобы показать серьезность своих намерений, он сам проделал большую часть скучной работы для программы, позволяющей следить за балансом чековой книжки. Он также настоял на более сдержанном стиле.
Так, например, Возняк, разрабатывавший систему баллов для игры Breakout, хотел включить оценку "дерьмо" за низкий результат, но Марккула убедил его, что рынок требует чего-то более приличного. Когда первые компьютеры были готовы к отгрузке, Скотт заставил молодых программистов написать сокращенную версию BASIC, чтобы компьютеры Apple поставлялись уже с языком программирования.
Без всякой сентиментальности Скотт относился также к производству и финансам. Он очень не любил автоматизированное производство и дорогостоящее испытательное оборудование. Кроме того, Скотт был убежден, что для финансирования развития Apple нужно привлекать посторонних работников и что они также должны разделять неизбежный для бизнеса риск. Его представления о развитии компании были аналогичны взглядам Возняка на компьютер. Оба во главу угла ставили производительность. Скотт хотел создать компанию, в которой максимум работы выполнялся бы минимумом работников. "Наш бизнес, — говорил он, — состоит из разработки, производства и маркетинга. Я подумал, что Apple должна брать на себя минимум обязанностей и позволить всем остальным развиваться быстрее. Пусть проблемы будут у субподрядчиков". Скотт был твердо убежден, что нужно отдать сторонним производителям все, что Apple не может сделать дешевле. Он также понимал, что у быстро растущего бизнеса нет времени на освоение элементарных навыков, необходимых для производства надежных компонентов. Так, например, легче усилить проверку качества печатных плат, поставляемых сторонними производителями, чем нанимать новых работников и самим овладевать технологией, необходимой для производства надежных изделий.
В такой операции, как "набивка" плат, Скотт отчасти рассчитывал на Хилди Лихт, домохозяйку из Лос-Альтоса, жену одного из знакомых Возняка по "Домашнему компьютерному клубу". Лихт организовывала сеть надомных работников. Детали доставлялись к ней домой, а она распределяла их по соседям, занимавшимся ручной сборкой, проверяла качество работы и отвозила в Apple на заднем сиденье своего коричневого универсала "плимут". Лихт могла исправить брак и бралась за срочную работу. Скотт также пользовался услугами более крупной фирмы, специализировавшейся на изготовлении больших партий печатных плат. Оба варианта позволяли избавить мелкие компании от операций, требующих больших затрат времени.