Возвращение в Яблочное королевство. Стив Джобс, сотворение Apple и как оно изменило мир
Шрифт:
Основателям Apple дарили макеты компьютеров самого разного размера и из самых разных материалов, так что впору было жалеть, что они не назвали компанию Matrix Electronics. Их завалили яблоками, вырезанными из красного дерева, акации коа{49} и кедра; сделанными из глины, фарфора и папье-маше, из стекла, бронзы и пластика. Появилось огромное количество сувениров, поставляемых небольшими компаниями, которые выпускали изделия с корпоративными логотипами. Символ Apple красовался на пряжках ремней, авторучках, половиках, бокалах, блокнотах, ножах для бумаги, календарях, пресс-папье, брелоках и наклейках на автомобильный бампер.
Когда Apple превратилась в крупную корпорацию, обнаружились и менее приятные
(В 1983 году в федеральном суде Franklin признала, что скопировала операционную систему Apple.) В рекламе компьютера от Commodore утверждалось, что это "червь, который съест яблоки". На Тайване и в Гонконге местные производители выпускали подделки с такими названиями, как Apolo II, Orange Computers и Pineapple. Дистрибьютор из Западной Германии распространял еще одну подделку, итальянская фирма разработала компьютер с логотипом в виде лимона, а компьютер британской компании был украшен грушей, расцвеченной всеми цветами радуги.
В Калифорнии Apple столкнулась с проблемами другого рода, став жертвой "охотников за головами". Самых настойчивых уже знали, и телефонной службе Apple было приказано ни с кем их не соединять. Хитрые "охотники за головами" не растерялись и стали называться другими именами. Со временем люди стали уходить из компании, a Apple не была готова к такому явлению. Это нельзя было назвать массовым исходом, но и мелочей со стороны руководства накапливалось достаточно, чтобы вызвать раздражение сотрудников. Манящие призывы других стартапов, недостатки и слабости основателей Apple, опасения затеряться в крупной компании — все это подталкивало амбициозных сотрудников к увольнению. В течение двух лет после выхода на биржу бывшими работниками Apple было основано четыре маленькие компании, и, хотя их оборот не мог сравниться с оборотом некоторых фирм Кремниевой долины, он был гораздо больше, чем признавали руководители Apple.
Все эти признаки успеха — как явные, так и косвенные — давали основания для гордости людям, работавшим в тени зернохранилищ Cali Brothers в Купертино. И вполне простительно, если иногда им в голову приходила мысль, что земля уже не круглая, а имеет форму корпоративного символа Apple. Они стали считать Apple неоспоримым лидером, а саму компанию называли империей, однако агрессивная политика, проводимая компанией, и чрезмерное самомнение грозили обесценить достигнутый успех.
Люди со стороны, следившие за прогрессом Apple, замечали тревожные сигналы. Венчурный капиталист Хэнк Смит предупреждал руководителей других молодых компаний о негативных последствиях успеха, приводя в качестве примера Apple. Ричард Мелмон, который вел счета Apple в агентстве Реджиса Маккены, а затем сотрудничал с компанией, поставлявшей Apple программное обеспечение, признавал: "Все сотрудники Apple сидят и без конца повторяют: "Мы лучшие. Мы в этом уверены". Такова их корпоративная культура; это идет от Стива Джобса и приносит явный вред". Президент Computerland Эд Фабер так оценивал заносчивое поведение Apple: "На ум приходит одно слово — высокомерие". Высокомерие пронизывало все аспекты деятельности компании и влияло на бизнес: на стиль работы с поставщиками, с разработчиками программного обеспечения и дилерами, на отношение к конкурентам, на подход к разработке новых продуктов.
С самого начала приоритетом Джобса были форма и стиль компьютеров Apple. Через несколько месяцев после представления Apple II он стал вице-президентом по научно-исследовательским и опытно-конструкторским работам и с тех пор в серьезных вопросах, касающихся продукта, его слово было решающим. По мере роста компании и усиления влияния Джобса совершенствовалась и тактика подталкивания, стимулирования, принуждения, лести и уговоров, которую он использовал по отношению к Возняку во время разработки Apple II. Джобса влекло все новое
Джобс почти не проявлял интереса к кропотливым исследованиям. Он больше доверял своей интуиции и умению понять, где встретятся рынок и технология. Долговременное планирование и решение, каким образом объединить разные компьютеры Apple в единую линейку, он поручил подчиненным. На волне успеха Apple II у Джобса развилась почти религиозная убежденность в силе своей интуиции: "Вы принимаете множество решений, просто нюхом чуя тенденции". Он не хотел нагружать товарное планирование анализом, фокус-группами, деревом решений, смещением гауссовых кривых и другими нудными вещами, которые ассоциировались у него с крупными компаниями. Предполагаемого пользователя Apple он видел в зеркале, и компания разрабатывала компьютеры, которые хотел бы иметь сам Джобс.
В Apple Джобс приобрел репутацию талантливого человека, понимающего все "тонкости" продукции. "Он отличается, — говорил Билл Аткинсон, — стремлением к совершенству, простоте и красоте". "Одна из особенностей Джобса, — отмечал Том Уитни, — это бесконечное терпение в попытках что-то усовершенствовать. Ему все не нравится. Он всегда требует лучшего за меньшую цену. Всегда хочет перескочить через следующий естественный этап. Своим успехом Apple во многом обязана его упрямству, но преодолеть его было крайне тяжело, потому что Джобс всегда хотел получить все сразу". Другие люди, пристально наблюдавшие за Джобсом, были настроены скептически: "Он был бы куда счастливее на месте Уолта Диснея. Сегодня занимаешься ушами кролика, завтра Диснейлендом, послезавтра фильмами, а потом парком ЕРСОТ Center{50}. Недостаток компьютерного бизнеса в том, что здесь нельзя слишком часто менять решения".
Джобс разрабатывал компьютеры так же, как совершенствовал себя. У него была способность заимствовать чужие идеи, когда они отвечали его потребностям, отбрасывать аспекты, которые казались ему лишними, развивать эти идеи и в конце концов излагать их (или представлять компьютер) с такой убежденностью, что все верили в его авторство. В этом заключалась его сила и одновременно слабость. Умение прислушиваться к убедительным аргументам служило защитой от непродуманных решений, однако подчиненные опасались при нем высказывать свою точку зрения. Оптимизм и, как выразился один из менеджеров, "глубина технического невежества" приводили к тому, что Джобс не понимал, сколько времени требуется на разработку компьютеров и по какой цене они должны продаваться. Постепенно линейка компьютеров Apple превратилась в отражение вспыльчивого, непредсказуемого и непостоянного характера Джобса.
Тем не менее именно его отважная и энергичная натура придала неповторимость компьютерам Apple и была той искрой, которая освещала компанию. Через два года после выхода Apple II в разработке — на разных стадиях — находились пять моделей: Sara, Lisa, Annie, Mac и Twiggy. Sara, названная в честь дочери главного конструктора, в конечном итоге превратилась в Apple III, Lisa получила имя дочери Джобса и Нэнси Роджерс. Annie была бюджетной версией Apple II, которая так и не появилась в продаже. Мае назвали в честь любимого сорта яблок руководителя группы. Разработчики дисковода дали своему изделию имя Twiggy исключительно потому, что увидели в ней сходство с известной британской топ-моделью.
Это был дисковод, рассчитанный на две дискеты, и одному из инженеров в голову пришла мысль, что он напоминает фигуру хрупкой девушки, держащей две мини-дискеты.
Успех и слава компании нашли отражение в амбициозной программе для Apple III. Графики не отражали ни одну из опасностей, сопровождающих процесс разработки компьютеров, которые детально описывались в многочисленных статьях и книгах. "Мы были ужасно оптимистичны в отношении планов на Apple III, — вспоминал разработчик Джерри Мэннок. — Apple II была настолько успешна, что все просто слонялись, полагая, что могут уже ничего не делать". С самого начала модель Apple III преподносилась как промежуточный продукт, предназначенный для того периода, когда продажи Apple II упадут, a Lisa еще не будет готова.