Выбор. Правила Голдратта

Голдратт Элия М.

Потому так и случилось: пытаясь оценить возможную реакцию розничных торговцев на предложение ввести новую схему пополнения, руководство компании пришло к неверному выводу, что торговлю это не привлечет. А любая сложность при внедрении новой системы вызовет немедленный отказ со стороны розничных торговцев.

Даже самое лучшее объяснение особенностей розничной торговли не может убедить руководителей компании, если у них нет опыта, нужного для проверки и усвоения новых (для них) причинно-следственных связей. Объяснение не способно также обеспечить им прочную базу знаний, необходимых для того, чтобы адаптировать (с учетом всех деталей) наше предложение к специфике компании.

Когда

причинно-следственные связи выводятся из неверного экстраполирования, разъяснений недостаточно. Что же можно еще сделать, чтобы побудить к изменениям?

Начнем с того, чего делать не надо. Не надо идти на компромисс. К сожалению, при столкновении с мощным сопротивлением, перерастающим в активный паралич, самая естественная реакция – попытка найти компромисс. Это – серьезная ошибка. А так как склонность к компромиссу очень сильна, а люди часто принимают компромиссы за благоразумие, давайте вначале разберемся с этим.

Компромисс призван подсластить предложение для розничных торговцев посредством скидок или бонусов. Это – именно компромисс, поскольку он основан на изначально ложном допущении – допущении, что предложение новой системы пополнения не слишком привлекательно для розничной сети.

Компромисс – пойти на использование тех же принципов и приемов, что и при внедрении новой схемы на первых этапах. Использовать их вместо того, чтобы потратить время и усилия для проведения тщательного анализа и адаптации процедуры к специфике розничной торговли. Это компромисс, поскольку он основан на изначально ложной предпосылке, что новая система пополнения не принесет выгоды, достаточной для того, чтобы компенсировать вложение необходимых для изменений сил [14] .

14

Когда магазин держит менее 20 SKU, а объем доставляемого в этот магазин товара является лишь незначительной долей всего груза автомобиля, использование компьютерной системы, которую применяли в случае дистрибуции, обременительно; вместо нее стоит использовать разумный в этой ситуации ручной учет.

Это компромисс – остановиться на существующей периодичности поставок в розничные сети. Это компромисс, так как он основан на изначально ложном допущении, что розничный торговец не считает предложение настолько привлекательным, чтобы прикладывать дополнительные усилия для его внедрения. Это компромисс, потому что он базируется на изначально ложном допущении, что выгода от реализации новой схемы не покроет растущие затраты на транспортировку. И этот компромисс особенно плох тем, что он бьет по самой сути решения – подрезает на корню идею значительного роста доходов.

Надеюсь, теперь ясно, чего нельзя делать ни в коем случае. Никогда не идите на компромисс, исходя из главной исходной предпосылки. Никогда не принимайте решения о проведении изменений или об отказе от них на основе ошибочных логических связей.

Начинать следует с подробного описания новой области или ситуации, к которым относятся предлагаемые действия, и в которых у руководства нет непосредственного опыта. Подробное описание – это изложение фактов, обосновывающих правильные причинно-следственные связи. Что не менее важно, эти факты наглядно демонстрируют, что экстраполирование старого опыта здесь неприменимо. Не стоит надеяться, что новые причинно-следственные связи будут освоены легко и быстро. Зато можно ожидать, что руководство начнет сомневаться в правильности своих экстраполяций и более серьезно задумается о взаимосвязях, представленных вами.

На данном

этапе полезно сослаться на другие похожие ситуации. Впрочем, не удивляйтесь, если в ответ немедленно услышите: «Но наш случай совершенно иной». Даже если у вас сложилось впечатление, что клиенты полностью согласны с вами, необходимо взять в расчет отсутствие у них нужного опыта. И не ждите, что они сразу и полностью освоят новые причинно-следственные связи. Тем более глупо рассчитывать, что они сумеют самостоятельно и детально выстроить систему преобразований.

Следующим этапом должен стать тестовый проект. Его надо расценивать не как способ потянуть время, что характеризует многие эксперименты, а как решительный шаг с целью определить будущие действия компании. Таким образом (это – необходимая часть процесса) руководители должны отслеживать эксперимент и регулярно изучать поступающие данные. В противном случае эксперимент обессмыслится до такой степени, что никто даже не станет анализировать его результаты.

Важно построить эксперимент так, чтобы он отвечал решению сразу двух задач:

1. Пониманию степени одобрения/отторжения нашего предложения.

2. Получению количественного представления о возможных результатах, например, об увеличении объема продаж.

Обязательно следует помогать руководству компании в разработке таких экспериментов. Иначе неизбежны серьезные ошибки, которые исказят реальное положение дел.

К примеру, ошибка при рассмотрении первой задачи. Предположим, руководству компании неизвестно, что во многих крупных магазинах основное слабое место – разгрузочные пункты. И сомнения магазина по поводу увеличения объемов (из-за повышенной частоты поставок) работы терминалов могут быть расценены как сомнения относительно предложения компании в целом. Отсюда компания может сделать ложное заключение, что новая система пополнения больше подходит маленьким магазинам.

Пример ошибки, возникающей при рассмотрении второй задачи, – непонимание эффекта, вызываемого сокращением запасов. Для больших магазинов важно связать будущее сокращение запасов с их обязательством сохранить существующую торговую площадь. Иначе спустя некоторое время рост продаж остановится. В то же время маленьким магазинам необходимо сочетать сокращение запасов с обязательным расширением количества ассортиментных позиций. В противном случае можно потерять половину потенциального роста продаж.

Существует еще масса примеров, но главный вопрос – один. Люди, которых выталкивают из их зоны комфорта, не имеют опыта, чтобы судить, разумно или нет наше предложение, основанное на причинно-следственных связях, отличающихся от тех, что для них привычны. Достаточно ли в нашем арсенале разъяснений, чтобы побудить их затратить значительные усилия и время, которые требуются для запуска, мониторинга и анализа эксперимента? Доктор В. Эдвардс Деминг часто повторял, что намного сложнее переделывать что-либо, чем сразу сделать правильно. На сопротивление этой компании мы ответили компромиссом. Теперь нужна переделка. Но возможно ли, потеряв почти полтора года, вновь вернуться к правильному курсу?

Я попытался. Почти два часа я объяснял, как функционирует розничная торговля. Я растолковывал движущие ею причинно-следственные связи и роль объема выручки на единицу торговой площади. В конце я привел пример похожей ситуации. Я предложил провести эксперимент, рассказал о его деталях и о том, к каким именно результатам нам надо прийти, чтобы можно было сделать выводы и начать действовать.

И это сработало. В течение двух недель, безо всякого дальнейшего стимулирования с нашей стороны, компания запустила расширенный эксперимент.