Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами
Шрифт:
В некоторых отраслях промышленности, допустим в отрасли связи, компоненты меняются быстро. Как, скажем, переключатели и передатчики голоса и данных. Компоненты, независимо от качества исполнения, будут успешно работать примерно шесть месяцев, а потом их заменят на новые.
Большая проблема – инженерное проектирование узлов и сборка. Изменения в проекте стоят дорого, а в некоторых случаях невозможны. И это верно для любой продукции.
Тем не менее некоторые детали могут оставаться примерно одинакового качества в течение долгого времени. Они могут поступать тысячами. И если покупатель и продавец работают бок о бок, то возможно постоянное улучшение исходного качества деталей при одновременном снижении их цены.
И снова качество встраивается в детали прежде, чем они покинут ворота продавца.
Традиционно:
Некоторые контракты поступают в подразделения компании, другие передаются внешним продавцам. Трудности производства и дефекты сборки ведут к многочисленным инженерным переделкам, что в свою очередь обусловливает рост затрат. Это и есть традиционный способ жизни.
Сегодня: Пример 1. В команды входят специалисты из выбранной компании-поставщика (детали или компонента) плюс ваш собственный инженер-проектировщик, инженер-технолог, инженер-производственник, специалист по продажам или любой другой сотрудник, знающий свое дело.
На организацию поставок выделено достаточно времени для безукоризненного выполнения задания.
Результат: достижение с каждым разом лучшего качества при все меньших и меньших затратах.
Пример 2. Команда разработки бумаги для факсов.
В команду входят: представители предприятия, избранного поставщиком бумаги; химик предприятия; закупщик сырья (целлюлозы, мела, окиси алюминия, окиси титана, прочего); менеджер производства, с одной стороны; представители предприятия-изготовителя, главный разработчик-конструктор; химик; менеджер производства; менеджер по маркетингу, с другой стороны.
Следующие абзацы свидетельствуют о том, что в Японии наличие постоянного надежного источника поставок, гибкого в отношении к потребностям заказчика, более важно, чем цена.
Окончательный вывод, сделанный американскими компаниями, таков: большие ценовые надбавки, порождаемые многоуровневой японской системой распределения, часто сводят на нет любые ценовые преимущества импортируемых товаров в момент их нахождения в портовых складах.
Японцы считают, что эту проблему нужно трактовать с учетом долгосрочных отношений поставщик-потребитель, принятых в Японии. Покупатели ожидают, что поставщики будут надежными источниками товаров, понимающими их нужды и быстро реагирующими на них, да еще обеспечивающими надежное послепродажное обслуживание. Взаимоотношения в основном определяются указанными факторами, и на них практически не влияет такой экономический довод, как возможность приобретения товара по самой низкой цене в требуемом диапазоне качества. Следовательно, хотя такие отношения между поставщиком и потребителем не исключают конкуренции со стороны иностранных фирм, работать последним в такой системе может быть очень трудно. (Japan Economic Institute, Japan's Import Barriers: Analysis of Divergent Bilateral Views, Washington, 1982.)
Японский менеджмент в 1950 г. понял из блок-схемы на рис. 1, что самое верное решение по улучшению поступающих материалов – это превратить каждого поставщика в партнера и работать вместе с ним на основе долгосрочных отношений лояльности и доверия.
Диалог между потребителем и поставщиком. (Роберт Браун, Nashua Corporation, 1985.)
Это то, что я могу сделать для вас.
Вот то, что вы могли бы сделать для меня.
Американским компаниям трудно понять, что цена не имеет большого значения на начальном этапе переговоров с японскими фирмами. Японский путь к успеху – непрерывное улучшение качества только на основе долговременных отношений лояльности и доверия, что чуждо американскому способу ведения бизнеса.
У поставщика есть обязательства перед самим собой и перед своим потребителем, и он должен стремиться к тому, чтобы стать вне конкуренции. Единственному поставщику нужно все внимание потребителя, а не его часть (Мэри Энн Гулд, Президент Janbridge, Inc., Филадельфия).
Затраты
Выдержки из доклада [14] рабочей группы, изучавшей автоматизированные прессовые производства в Японии в декабре 1981 г.
1. Завод и его оборудование. Штамповочные прессы спроектированы удобно. Они компактны, у них более совершенная система управления и обслуживания (частично механизированная), и кроме быстрой смены штампов они имеют дополнительные возможности.
14
Я признателен мистеру Ральфу Стинсону, президенту Bettcher Manufacturing Corporation, за копию этого доклада. – Прим. авт.
2. Исключительная чистота и порядок. Чистота на территории завода была поразительная. Чистые проходы между станками, оборудование без признаков пыли, ни соринки на крашеном цементном полу, сотрудники в белой или пастельных тонов цеховой униформе с головными уборами – обычное явление. На полу ни капли масла, не валялась ветошь, инструменты, стружки, обрезки металла, окурки и прочий мусор – и так было везде.
Японцы свято верят, что атмосфера чистоты улучшает качество.
2. Минимум запасов и складских помещений. Многократно описанная система поставок «точно вовремя» (известная как «канбан» на заводах Toyota и под другими названиями в разных странах) внедрена всюду. Штамповки, узлы и сборки отгружаются прямо на автосборочную линию несколько раз в день. Грузовики с откидными бортами въезжают в сборочный цех и выгружают контейнеры с деталями у рабочих мест без входного контроля и подсчета. Полученные детали монтируются на автомобили.
Практически полное отсутствие запасов позволяет сэкономить около 30 % площадей в сравнении с аналогичными автосборочными производствами в США.
Ту же философию малых запасов исповедуют и на заводах, производящих штамповки по контрактам с фирмой. Стальные рулоны и прокат поступают от производителей стали несколько раз в неделю. Относительно малые площади, занимаемые заводом, оставляют немного места для складов, поэтому запасы обычно оборачиваются менее чем за неделю.
3. Быстрая переналадка. Штампы обычно меняются от трех до пяти раз в смену даже на самых больших прессах. Приверженность к быстрой переналадке достигает почти невероятных пропорций. Исключительно быстрая смена штампов стала возможной благодаря использованию стандартизованных наборов штампов, прокладок и держателей, стандартизованной высоты хода пуансона, частому использованию рольгангов, талей, тельферов и других средств механизации.
Время смены штампов, даже на самых больших прессах, редко превышает 12–15 минут. В качестве примера можно привести линию из пяти прессов, включающую один 500-тонный, которая была переналажена на производство совершенно другой детали за рекордное время около двух с половиной минут.
4. Высокий коэффициент использования оборудования. Относительно высокий коэффициент использования – примерно от 90 до 95 % – это правило. Исследование, охватывающее примерно 1000 прессов, выявило малое количество простаивающих или резервных станков, отсутствие прессов, ждущих ремонта, как и штампов в ремонте. Это яркое свидетельство эффективного профилактического обслуживания.