Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами
Шрифт:
Вот некоторые реальные проявления страха.
Я боюсь потерять свою работу, если наша компания разорится.
Я чувствую, что Дейв (начальник) может перейти в другую компанию. Если это произойдет, что станет со мной?
Я мог бы работать лучше, если бы понимал, к чему это приведет.
Я боюсь высказать идеи. Если я это сделаю, меня сочтут предателем.
Я боюсь, что по итогам годовой аттестации мне не дадут повышения.
Если бы я делал то, что в долгосрочной перспективе лучше всего для компании, то мне следовало бы остановить производство для ремонта и реконструкции. Но тогда мне придется сдавать пустые отчеты
Я боюсь, что у меня не всегда найдутся ответы на вопросы, которые иногда задает мне босс.
Я боюсь прилагать наибольшие усилия, работая с партнером или в команде, поскольку благодаря моему вкладу кто-то другой может получить более высокий рейтинг, чем я.
Я боюсь признавать ошибки.
Мой босс верит в силу страха. Как же он сможет управлять людьми, если не будет внушать им благоговейный трепет? В основе менеджмента – наказание.
Система, в которой я работаю, не позволяет мне проявить свои способности.
Я хотел бы лучше понимать необходимость некоторых процедур в компании, но не осмеливаюсь спросить о них.
Мы не доверяем менеджменту. Мы не верим их ответам, когда спрашиваем, почему нам приходится действовать именно таким образом. Менеджмент знает причины, но нам отвечает уклончиво.
Я могу не успеть сделать сегодня свою норму (рабочий или заводской менеджер).
У меня нет времени, чтобы внимательно взглянуть на сделанную работу. Мне надо заканчивать ее и приниматься за другую (инженер).
Еще о страхе. Другие потери из-за страха связаны с невозможностью делать то, что нужно исходя из высших интересов компании, поскольку необходимо соблюдать определенные правила или любой ценой добиваться выполнения производственных заданий.
В главе 8 появится пример, когда мастер боялся остановить производство для ремонта. Он знал, что так было бы лучше для компании, но от него требовали только выполнения дневного плана по отливкам даже с риском аварии. Конечно же, полетел подшипник. И мастер выполнил свой дневной план, но гораздо хуже то, что вся линия стояла в ремонте четыре дня. В главе 8 вы найдете и другие примеры.
На протяжении многих месяцев производство изделий в одном из подразделений компании значительно отставало от потребностей рынка. Генеральный менеджер поручил специалисту выяснить, в чем дело. Причиной были контролеры, охваченные страхом. Они вбили себе в голову, что если потребитель получит бракованное изделие, то тот контролер, что пропустил дефект, лишится работы. В результате контролеры браковали чуть ли не всю произведенную продукцию. Они ошибались, предвидя последствия пропуска брака, но именно этот страх и управлял всем отделением. (Представлено Дж. Китингом из Ричленда, штат Вашингтон.)
Некоторые менеджеры говорят, что толика страха нужна, чтобы люди делали работу.
Производственные рабочие не хотели, чтобы обнаружилась ошибка, которая повторялась из раза в раз. Они скрывали ее от менеджеров.
Страх служащих, получающих оклад, в значительной степени порождается ежегодными аттестациями (см. главу 3).
Неверный способ управлять. Менеджер просматривает отчет по жалобам, сгруппированным по типам. Его взгляд падает на самую большую цифру на странице. Он хватает телефонную трубку, чтобы спустить собак на того, в чей адрес высказано столько претензий. Это другая форма менеджмента с помощью страха
9. Разрушайте барьеры между подразделениями. Люди, работающие в исследовательских и конструкторских подразделениях, в отделах закупки материалов, продаж и приемки сырья, должны совместно изучать проблемы, связанные с различными материалами и допусками в производстве и сборке. Иначе будут возникать потери в производстве из-за переделок, обусловленных попытками использовать непригодные материалы. У каждого в отделах проектирования, закупки, испытания материалов, проверки готовой продукции есть потребитель (например начальник цеха), цель которого – постараться сделать из закупленных материалов то, что запланировано по проекту. Почему бы сотрудникам данных отделов не познакомиться с этим потребителем? Почему бы им не побывать на заводе, чтобы увидеть проблемы, услышать о них?
Вступив в должность, новый президент решил побеседовать с руководителями отделов продаж, конструкторского, производственного, маркетингового и других отделов. Все на протяжении многих лет работали великолепно. Ни у кого не было никаких проблем. И несмотря на это, компания вылетала в трубу. Почему? Ответ оказался прост. Каждое подразделение занималось субоптимизацией своей работы, вместо того чтобы работать единой командой на компанию. Задачей нового президента стало согласование действий этих талантливых людей на благо всей компании.
Сотрудники отделов, непосредственно предоставляющих услуги, зачастую получают помощь от самих потребителей продукции. К большому сожалению, в некоторых компаниях нет стандартной процедуры для использования этой информации. Однажды отдел отгрузки в ответ на беспрестанные звонки потребителей перекрыл трубу питателя, который подавал абразивный материал к пункту погрузки материалов, и переключил шнек на движение в обратном направлении перед выходом. Проблема заключалась в том, что шнек забивал материалом конец трубы. Производственный отдел без оглядки гнал шнек в одном направлении, а отдел отгрузки по звонку потребителя периодически исправлял ситуацию. Менеджмент же не ведал об отсутствии командной работы производства и отгрузки и о потерях, которые с этим связаны. (Прислано Кейт Маккейон.)
Конструкторы вместе с сотрудниками отдела продаж и инженерами-технологами разработали новый дизайн продукции. Продавцы демонстрировали прототипы оптовым покупателям, которые делали заказы. Перспективы были радужными до тех пор, пока не пришли плохие вести: для завода производство этой продукции оказалось неэкономичным. Чтобы сделать производство безубыточным, требовалось ввести небольшие изменения в приемы работы и в допуски. Но эти переделки привели к задержке производства. Более того, продавцам пришлось объяснять оптовым покупателям, что и почему изменено в продукции. В результате было упущено время и сократились продажи на быстро меняющемся рынке. Командная работа вместе с производственниками с самого начала могла бы предотвратить эти потери.