Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами
Шрифт:
5. Нет избыточной смазки. Используется лишь минимум смазки, необходимый для успешного производства. Широко распространена точечная смазка, нормой является предварительная смазка (на основе воска или масла). В результате потери смазки минимальны, потребность в очистке деталей уменьшается, не пачкаются оборудование, люди или пол.
6. Здоровье и безопасность. Строго соблюдаются правила защиты глаз, твердые каски используются повсеместно. Другая защитная одежда состояла из тяжелого передника на участках точечной сварки и штамповки.
Для защиты станков предохранительные
7. Время работы. Обычно заводы работают в две 8-часовые смены, которые разделяет 4-часовой интервал для профилактического обслуживания оборудования, уборки помещений и основного ремонта штампов. В периоды увеличения выпуска рабочий день состоит из двух 10-часовых смен, разделенных 2-часовыми интервалами.
8. Производство и контроль качества. Штамповочное оборудование работает в обычном скоростном режиме, но поскольку время простоя прессов гораздо меньше, выход в расчете на человеко-час получается гораздо больше, чем у американских производителей. Упор на механизацию и широкое распространение простых устройств для перемещения деталей тоже повышает производительность.
Контроль качества – это то, чем они одержимы. Операторы оборудования берут на себя прямую ответственность за качество продукции. Доля отходов и брака, как правило, держится на уровне одного процента, а то и ниже.
1. Обучение. В общем, японские заводские рабочие явно лучше обучены, их навыки разнообразнее, и они обладают большей гибкостью при выполнении рабочих заданий, чем их коллеги в США. Сами операторы, как правило, производят мелкий ремонт, обслуживают станки, собирают данные о работе станков, контролируют число деталей.
Очевидно, компании рассматривают своих сотрудников как наиболее важный конкурентный ресурс, поэтому задают им четкую целевую ориентацию, как, впрочем, и подготовку для овладения конкретными навыками, которая далеко выходит за рамки стандартной практики в США.
2. Вовлечение персонала. Производственные рабочие обычно участвуют в принятии оперативных решений, включая планирование, постановку целей и мониторинг результатов. Их поощряют вносить предложения и брать на себя относительно большую долю ответственности за общий результат. Повсеместно распространены широко известные «кружки качества», представляющие собой небольшие команды по 5–15 человек. Благодаря эффективному диалогу с менеджментом усиливается позитивный командный дух вместе с глубокой преданностью и высокой мотивацией. На заводе исключительно широко используются визуальные средства коммуникации – плакаты, знаки, рисунки.
Обычно профессиональные союзы создаются в компаниях, а не в отраслях промышленности, и совершенно ясно, что их интересы связаны с успехом компании. Следовательно, рабочая практика представляется менее ограниченной и появляется возможность улучшения личной производительности.
1. Делать или покупать?
Японские производители автомобилей, видимо, полагают, что отделу закупок легче управлять качеством, дисциплиной поставок, запасами и относительными затратами, закупая товар на стороне, а не производя его самостоятельно.
2. Отношения взаимной поддержки. Автомобилестроители и их продавцы находятся скорее «в объятиях» друг друга, чем на «расстоянии вытянутой руки», когда контроль со стороны потребителя – самое главное. В некоторых случаях производитель автомобилей настаивает, чтобы поставщик штамповок по контракту работал только с ним. Это ведет к концентрации производства у относительно небольшого числа долгосрочных поставщиков и обусловливает особый тип взаимозависимых отношений, в которых поставщики-фавориты становятся так называемыми бизнес-партнерами.
Завязанные в тугой узел отношения потребителя с поставщиком предполагают щедрое вознаграждение поставщику за достижения. Наказание за ошибку, однако, разрушительно.
Контракты на производство обычно долговременные (до шести лет) и могут включать требования проектирования и испытания продукции. Эти контракты неизменно содержат строгие требования. Это: 1) исключительно высокие требования к качеству; 2) надежные поставки «точно вовремя»; 3) точные количества: ни больше, ни меньше и 4) непрерывное совершенствование производительности и как результат постоянное снижение затрат.
Цены на сталь обычно остаются неизменными в течение года.
Постоянным было ощущение, что позитивные рабочие отношения между поставщиками стали, контрактными производителями штамповок, профсоюзами и производителями автомобилей способствуют росту производительности, а не мешают ему, что свойственно американским производителям при возникновении конфликтных отношений между указанными группами. Существует общая, объединяющая преданность достижению конкурентного совершенства всей японской производственной системы, которая практически отсутствует здесь (в США. – Прим. пер.).
Эта преданность распространяется от высшего исполнительного руководства крупнейших компаний до сотрудников низшего звена самых малых компаний и направляет все усилия к общей цели. Таким образом, они достигают минимизации потерь во всех видах: 1) человеческих, материальных и денежных ресурсов; 2) времени.
Они основывают свое преимущество на самом важном конкурентном ресурсе – людях. Японцы обучают, мотивируют их и управляют ими с особенной эффективностью.
5. Постоянно и непрерывно совершенствуйте систему производства и обслуживания. Одна из мыслей этой книги в том, что качество надо встраивать в продукцию на стадии проектирования. Когда планы уже реализуются, изменять что-то слишком поздно. Каждый продукт следует рассматривать как единственный в своем роде, и есть лишь один способ добиться оптимального успеха. Командная работа над разработкой продукции, как показано ранее, – это основа. Надо непрерывно совершенствовать методы испытаний и неизменно прислушиваться к нуждам потребителя и проверять, верно ли он использует продукцию.