Вышел хеджер из тумана

Биггс Бартон

Коллективное мышление (или, может быть, правильнее было бы называть его коллективным отупением) — это болезнь, поражающая каждый комитет, хотя большинство из них этого не осознает и, более того, неосторожно наслаждается сложившейся системой. Чем более сплоченной является группа, тем более ее члены уважают друг друга. Чем больше комитет и его важность, тем более вероятно, что он будет принимать плохие решения. Несколько лет назад Ирвинг Янис, психолог из Йеля, написал замечательную небольшую книгу под названием «Коллективное мышление», которая проливает свет на все его опасности. В книге содержится множество интереснейших социологических исследований этого явления, но она никогда не продавалась

и сейчас не печатается.

Янис описывает коллективное мышление как «режим размышлений, в котором участвуют люди, глубоко вовлеченные в круi лиц, связанных общими интересами, когда стремление его членоЕ к единодушию отменяет побуждение реалистично оценить альтернативы... отмеченное искажение в обработке информации, отвержение реальности и отдельных мнений — все это следствие воздействия пресса коллективного мышления». Он не говорит о несвязных политически ориентированных группах или группах, создаваемы} вокруг себя лидером/диктатором'манипулятором. Коллективное мышление возникает, когда лидер не ограничивается тем, чтобь: услышать только то, что он или она желает слышать, но искренне просит других людей высказать свои мнения. Это случается даже когда члены группы умны, активны и не являются подхалимами опасающимися выражать свои настоящие мысли.

Инвестиционные группы и комитеты, когда у них не существуй выработанной и согласованной технологии коллективной работы могут стать заложниками взаимного уважения и вежливости. Этс случается наиболее часто, когда члены группы равноправны и среди них нет руководящего лидера. Они обсуждают альтернативы и затем не делают ничего. Я был на совещаниях, где это происходило. Противоречия, страстные споры и даже гнев приносят пользу.

Чем более высок социальный статус группы и чем более важнук: роль она играет, тем более вероятно, что она явит собой яркий пример коллективного мышления. Отдельные ее члены не желаю! быть подвергнутыми остракизму или испортить отношения с другими членами, выражая инакомыслие, потому что для них важнс сохранение статуса участника группы. Еще одно замечание заключается в том, что чем больше наблюдателей присутствует на совещании группы, тем менее свободным получится процесс обсуждения и принятия решения. Янис приводит классические примеры, как «самые лучшие и яркие» советники президентов Кеннеди и Джонсона принимали катастрофически плохие решения по поводу Кубы и Вьетнама.

В своем классическом труде «Инстинкты стада на войне и в мире» Уилфред Троттер утверждает, что и мужчины, и женщины —«стадные» животные. Главные характеристики стада — однородность и соответствие. Общество с детства учит нас необходимости быть частью группы и не слишком выделяться в толпе. Троттер указывает на существование «пугающей подавляющей силы, которую общество всегда применялс в отношении новых идей и взглядов, и темница, эшафот и крест всегда были наградой инакомыслящим». Если вы становитесь членом инвестиционного комитета, то, к сожалению, вы быстро приходите к мнению^ что лучше быть на стороне неправого коллектива, чем выразить противоположное мнение, даже если вы в нем уверены, поскольку, если вдру1 окажется, что ваше диссидентское мнение ошибочно, ваше членстве в комитете закончится очень быстро. Если же окажется, что вы, в отличие от коллектива, были правы, мало кто вспомнит, что именно вы говорили, и говорили ли вообще.

Хотя против коллективизма существуют некоторые контрмерьг единственной реальной защитой иротив этого интеллектуального рака является понимание. Не погружаясь глубоко в детали, приведу некоторые симптомы болезни, представленные в книге Яниса (комментарии в скобках являются моими).

• Преобладание коллективной рационализации общедоступных иллюзий. (Часто проявляется в период сильного «бычьего» рынка.)

• Грубое, стереотипно-отрицательное отношение к иным взглядам. (Пример: «Медведи» — толпа неудачников и идиотов. Фундаментальный анализ —

для непрактичных академиков.)

• Разделяемая всеми членами вера в групповую этику. (Относится прежде всего к правительственной и корпоративной политике принятия решений.)

• Иллюзия неуязвимости для опасных последствий. (Мы сталкивались с подобной ситуацией, когда вещи выглядели еще хуже, и этот метод срабатывал. Кто не рискует, тот не пьет шампанское. Войсковые подразделения и спортивные команды могут извлечь выгоду из разделенной иллюзии о своей силе и удаче; но при принятии коллективных решений такая тактика не помогает.)

• Иллюзия единодушия и подавление личных сомнений. (Кроме меня все в комитете думают, что происходящее сейчас на рынке — это всего лишь коррекция, поэтому мне не следует волноваться по поводу своих худших подозрений, и, кроме того, если я их выскажу, все решат, что у меня кишка тонка.)

• Тонкое давление группы на инакомыслящих. (Раньше я думал, что Джо — хороший сильный инвестор, но теперь похоже, что он теряет свою хватку.)

• Наличие самоназначенного «охранника», который защищает группу от мыслей, которые могли бы поколебать коллективную веру. (Нам нет никакого смысла выслушивать этого сумасшедшего «технаря» с «медвежьими» взглядами.)

• Послушание, созданное харизматическим, ранее успешным лидером. (Решение о высадке десанта в Заливе Свиней было классическим примером: группа верила, что Джон Ф. Кеннеди — прирожденный победитель, и он всячески культивировал эту групповую точку зрения.)

• Посторонние разговоры во время групповых совещаний. (Это признак дезорганизации процесса принятия решений, что характеризуется общим отсутствием регламента обсуждения проблем.)

• Недостаток стандартного анализа риска, подразумевающего использование методических процедур. (Группа должна применять методы моделирования ситуаций и формализации оценки рисков и обращать на полученные результаты серьезное внимание.)

Янис утверждает, что лидер должен создавать на совещаниях такую атмосферу, которая способствует «интеллектуальным проявлениям в среде личного доверия». Это легко сказать, но трудно сделать. Члены группы должны чувствовать себя уверенно относительно своего статуса и получать доказательства того, что их положение и материальные интересы не будут подвергнуты опасности в результате критических или противоположных высказываний. Лидер, говорит Янис, должен быть беспристрастен, поощрять дебаты и критический анализ со стороны тех, кто не согласен с его или ее идеями. Иногда лидер должен позволять группе встречаться отдельно, чтобы происходил свободный обмен мнениями. На каждом совещании не менее чем одному участнику должно быть поручено выступать в роли «адвоката дьявола», бросающего вызов общему согласию. После вынесения предварительного решения должно быть назначено дополнительное совещание, на котором члены группы, как ожидается, выразят все свои оставшиеся сомнения, и коллектив получит шанс еще раз продумать свое решение.

Совещания, проходящие в согласии и гармонии, обычно приводят к коллективному «одобрямсу» и самодовольству, тогда как ажитация, страстные споры и немного стресса — хорошие признаки полноценного обсуждения проблем. Некоторые из самых успешных компаний по управлению капиталовложениями проводят совещания, сопровождающиеся постоянными спорами и волнениями, но участники этих собраний не опасаются потери своего статуса и ухудшения личных отношений друг с другом. Янис говорит, что члены группы должны поощряться к периодическому обсуждению самого процесса принятия коллегиальных решений с партнерами вне группы, которым они доверяют, и передаче их реакции. Данный метод борьбы с единодушием кажется мне несколько непрактичным.