Выживают только параноики
Шрифт:
С самого начала мы в Intel старались разрушить стену между теми, кто обладает силой знаний, и теми, кто обладает силой власти. [63] Продавец, знающий свою территорию, разработчик компьютеров и инженер, погруженные в новейшие технологии, – это люди, обладающие силой знаний. Менеджеры, управляющие размещением ресурсов, формирующие бюджет, набирающие и увольняющие персонал, обладают силой власти. В условиях борьбы со стратегическими изменениями и от тех, и от других зависит очень многое. Обе категории сотрудников должны сделать все возможное, чтобы привести корпорацию к хорошим результатам. В идеальной ситуации они должны уважать друг друга за вклад в общее дело и не испытывать страха ни перед чьими знаниями или должностью.
63
«Компания, подобная нашей, должна использовать принципы управления, отличные от тех, которые действуют
Подобную атмосферу легко описать, но трудно создать и сохранить. Драматические или символические ходы ни к чему не приведут. Чтобы прийти к выгодным для всех решениям, нужно культивировать такие отношения, постоянно поощряя взаимный обмен между обладателями силы знаний и силы власти. Нужно награждать тех, кто рискует, выполняя свою работу. Следует строго соблюдать приверженность ценностям, в соответствии с которыми осуществляется формальная часть процесса управления. И, наконец, надо показывать путь тем, кто не может его найти самостоятельно. Думаю, то, что нам удалось сохранить нашу культуру, стало основой успеха Intel в прохождении через стратегически переломные моменты.
Глава 7
Позвольте править хаосу
Решения приходят в процессе экспериментов. Только свернув со старого пути, вы обретете новое видение.
Несмотря на все разговоры о том, что менеджмент меняется, мы, менеджеры, не любим перемен, особенно если они затрагивают нас. Стратегически переломный момент приносит с собой недоумение, неуверенность и беспорядок – как на личном уровне, если вы менеджер, так и на уровне компании в целом. Эти два уровня связаны между собой более тесно, чем может показаться на первый взгляд.
То, как компания справляется со стратегически переломным моментом, зависит, в основном, от очень деликатного вопроса – эмоциональной реакции менеджеров на произошедший кризис.
Если вы занимаете высокую руководящую должность, вы, вероятно, добились ее потому, что посвятили большую часть своей жизни вашей профессии, компании и отрасли. Во многих вопросах вы не способны отделить работу от остальной жизни. Поэтому, когда вашему бизнесу грозят серьезные неприятности, объективный анализ у вас почти всегда уступает место личным и эмоциональным реакциям, несмотря на то что на курсах менеджеров и в бизнес-школе вас учили рационально анализировать данные.
Если вы менеджер среднего звена, многое из сказанного касается и вас. Кроме того, зачастую на карту поставлена также и ваша работа. От того, как корпорация пройдет через стратегически переломный момент, зависит ваша карьера.
Менеджер компании, переживающей стратегически переломный момент, скорее всего, будет испытывать те же чувства, что и человек, переживший серьезную утрату. Это не удивительно, потому что потери вообще характерны для ранних стадий стратегически переломного момента: компания теряет свое превосходство в отрасли, индивидуальность, контроль над своей судьбой, обеспеченность работой и, что, возможно, самое неприятное, статус победителя. Однако, в отличие от последовательности, в которой обычно сменяют друг друга эмоции, вызванные горем (отрицание, злость, смирение, депрессия и, наконец, принятие свершившегося факта) [64] , в случае стратегически переломного момента эта последовательность выглядит следующим образом: отрицание, уход от реальности или отвлечение внимания и, наконец, принятие и надлежащие действия.
64
Elisabeth Kubler-Ross, On Death and Dying (New York: Macmillan, 1969).
Отрицание преобладает в основном на ранних стадиях стратегически переломного момента. Помнится, во время кризиса, связанного с модулями памяти Intel, я думал: «Если бы мы начали разработку 16К-битного модуля памяти раньше, японцы не смогли бы нас настолько опередить».
Уход от реальности или отвлечение внимания характерны для действий высшего руководства. Когда компании сталкиваются с серьезными изменениями в основном бизнесе, они часто, вопреки всякой логике, заключают сделки слияния или поглощения. По-моему, большая часть этих сделок объясняется желанием руководителей занять себя чем-то
В такие моменты руководители часто начинают лихорадочно заниматься сбором денег на благотворительность, деятельностью вне компании и проектами по спасению животных. Взгляните на расписание генерального директора одной крупной корпорации в разгар стратегически переломного момента. Соответствует ли распределение времени – его драгоценнейшего ресурса – ситуации стратегического кризиса? Не думаю.
Понедельник
8:30-9:30 Конференция по стратегическому планированию.
10:00-10:30 Просмотреть планы ежегодного награждения дизайнеров.
11:00-12:00 Системы управления и оценки.
1:00-1:15 Проверить речь по вопросам образования.
1:30-2:00 Новые данные по качеству.
4:00-4:45 Подготовка к заседанию совета директоров.
5:25 Отъезд на Восточное побережье.
6:30-9:30 Деловой ужин с членами совета директоров. Ночь на Восточном побережье.
Вторник
8:00-9:00 Деловой завтрак.
9:30 Отъезд в другой город на Восточном побережье.
11:00-11:45 Собрание бизнес ассоциации, посвященное вопросам образования.
12:00-2:00 Специальная комиссия бизнес-ассоциации.
2:00-8:30 Заседание совета директоров бизнес-ассоциации. Ночь во втором городе на Восточном побережье.
Среда
8:15-11:45 Заседание благотворительного комитета.
12:15-1:30 Поездка в штаб-квартиру компании.
2:00-5:00 Встреча с руководящим составом.
6:00 Отъезд на завод на Восточном побережье. Ночь в заводском городке.
Четверг
3:30-5:00 Празднование на заводе, ночная смена.
5:30-9:15 Второе празднование на заводе.
9:30-10:30 Третье празднование на заводе.
11:00-11:50 Четвертое празднование на заводе.
12:00 Отъезд в штаб квартиру компании.
2:00-4:15 Встреча с руководящим составом.
Пятница
8:15-8:30 Повестка заседания совета директоров.
8:30-9:00 Перспективы на 3-й квартал.
9:00-12:00 Встреча с руководителями.
1:15-5:00 Обзор резлльтатов компании – американское отделение.
И он не исключение. Если говорить честно, то, оглядываясь назад, я и сам думаю: а было ли случайностью то, что в годы, предшествовавшие кризису модулей памяти, годы, когда было уже заметно, что тучи сгущаются, я посвящал так много времени работе над книгой? И, написав эти строки, я подумал: а от каких туч я прячусь сейчас? Возможно, я узнаю это через несколько лет.
Но давайте вернемся к приобретениям – моему любимому примеру. Если я заключаю многомиллиардную сделку приобретения, мое внимание должно быть поглощено всеми связанными с этим вопросом решениями. Я буду работать так много и так быстро, что сделка станет казаться гораздо более важной, чем проблемы, которые я должен решать в ходе обычной работы в компании. Так я создам бесконечную утечку собственного внимания. Каждое утро, глядя в зеркало, я буду оправдываться: «У меня нет времени на такие обыденные вопросы, как постепенное падение объемов наших продаж. Сегодня вечером у меня важная встреча с консультантом по инвестициям». В данной ситуации мое невнимание к каждодневным деталям вполне объяснимо и даже заслуживает уважения: подготовка сделки по приобретению идет полным ходом и полностью отрывает меня от того, с чем я не могу справиться. Интересно, в какой мере приобретение киностудий японскими электронными компаниями объясняется необходимостью для высшего руководства отвлечься от более трудных и насущных проблем, например длительного спада деловой активности в их основном бизнесе?
Вышесказанное относится не только к плохим руководителям. Хорошие руководители тоже иногда прячутся в своих эмоциях. Однако они, в конце концов, приходят к стадии принятия и действия. Плохие же руководители не способны на это, и их увольняют. Люди, которые приходят на их место, не всегда более одаренные, но они не связаны эмоционально с предыдущей стратегией.
И это главное. Смена глав корпораций гораздо чаще связана с необходимостью ввести в руководство кого-то, кто не участвовал в создании прошлого, чем с желанием найти лучшего управляющего или лучшего руководителя. [65]
65
«"Во многих случаях эмоциональные связи в карьере генерального директора слишком сильны", – говорит Фердинанд Надерни, вице-председатель компании Russell Reynolds Associates, крупнейшей в стране рекрутинговой компании… После экономического спада, резко снизившего результаты компании Теппесо в 1991 г. после нескольких лет неустойчивых доходов, совет директоров решил, что пришло время уволить самонадеянного шефа [Джеймса Л. Кетельсена]. "[Майкл X.] Уолш пришел с ясным видением, – объяснил один из директоров. – Ему на плечи не давила прошлая политика компании"». «Tough Times, Tough Bosses», Business Week, November 25, 1991, pp. 174-75.