Выживают только параноики
Шрифт:
В чем разница? Стратегические планы – это заявления о намерениях. Стратегические действия – это уже предпринятые или предпринимаемые шаги, подразумевающие наши долгосрочные намерения. Стратегические планы похожи на политическую речь. Стратегические действия – это конкретные шаги. Они бывают разными. Это может быть назначение энергичного игрока в новую сферу деятельности, или открытие торговых отделений в той части света, где мы никогда раньше не работали, или сокращение разработок в традиционной области бизнеса. Все это реальные действия, и они подразумевают направленные изменения.
Стратегические планы абстрактны
Стратегические планы описывают события, так далеко отодвинутые в будущее, что они имеют слабое отношение к текущим делам, а потому не требуют внимания.
Стратегические действия, напротив, происходят в настоящем. Поэтому они требуют пристального внимания. Их сила связана именно с этим. Даже если одно стратегическое действие меняет траекторию движения корпорации всего на несколько градусов, если эти действия согласуются с видением того, какой компания должна стать к концу стратегически переломного момента, они усиливают влияние друг друга. Думаю, именно поэтому эффективнее всего трансформировать компанию с помощью серии возрастающих изменений, соответствующих четко определенному конечному результату.
Стратегически переломные моменты часто используют преимущества более радикальных и заметных стратегических действии. Под более заметными я подразумеваю действия, которые привлекут внимание большего количества людей. Вспомните пример, который я описал выше, когда заявление генерального директора компании, с которой мы пытались вести дела, было процитировано в газете. Это вызвало всеобщее удивление и вопросы. «Значит ли это, что?» Это открыло возможности для нового широкомасштабного стратегического направления. К сожалению, опровержение, опубликованное на следующий день, погубило эту возможность.
Весьма полезно, если стратегические действия во время переломного момента вызовут удивление, однако их необходимо осуществить в нужное время. Стратегически действия, особенно те, которые подразумевают перераспределение, похожи на действия участников эстафеты. Бегуны должны передать палочку в определенный момент; если сделать это раньше или позже, ухудшится общий результат всей команды.
Правильный выбор времени для перевода ресурсов должен осуществляться с соблюдением этого чрезвычайно важного условия. Если вы изымете ресурсы из старого бизнеса, проекта или продукта слишком рано, поставленные перед ними задачи будут выполнены лишь на 80%. С другой стороны, если вы слишком долго будете держаться за старый бизнес, шанс использовать новую бизнес-возможность, добавить силы новой продукции, подстроиться под новый порядок вещей будет упущен. Золотая середина – это когда вы достаточно инвестировали в прежний бизнес, чтобы его силы хватило на переходный период, пока вы распределяете ресурсы в новой целевой области. Эта временная дилемма проиллюстрирована ниже.
ПЕРЕРАСПРЕДЕЛЕНИЕ РЕСУРСОВ ПРЕЖДЕВРЕМЕННО
предыдущее задание еще не выполнено.
ПРАВИЛЬНЫЙ ВЫБОР ВРЕМЕНИ
сила действующей стратегии еще достаточна, новая угроза или возможность уже идентифицирована.
ПЕРЕРАСПРЕДЕЛЕНИЕ РЕСУРСОВ
возможность преобразования упущена, спад необратим.
Когда наступает правильный момент? Когда сила существующей стратегии еще достаточна, ваш бизнес все еще растет, ваши покупатели и поставщики все еще высокого мнения о вас, но на экране радара уже достаточно данных, требующих исследования. Если подтверждается, что сигналы подлинны и усиливаются, перебросьте на них больше ресурсов.
Почти всегда вам захочется подождать еще немного. Однако преждевременные действия имеют менее тяжкие последствия, чем запоздалые. Если вы начнете действовать слишком рано, ваш бизнес будет еще вполне здоровым. Поэтому, даже если вы ошибетесь, вам будет легче изменить курс. Например, вы можете отозвать на прежние рабочие места людей, которых вы назначили на новую работу. Так как они этим уже занимались, они смогут быстро собрать все воедино и этим помочь вам. Но менеджеры склонны держаться за прошлое, поэтому их стратегические действия обычно происходят позже, а не раньше. В этом случае вы рискуете, так как, опоздав, вы уже не сможете остановить падение.
Говоря простым языком, во времена перемен менеджеры почти всегда знают, в каком направлении следует идти, но обычно предпринимают шаги слишком поздно и слишком неуверенно. Измените эту тенденцию. Ускорьте темп своих действий и увеличьте их масштабность. Увидите, вы быстро приблизитесь к золотой середине.
Выбор лучшего момента для действий зависит от компании. Некоторые считают, что их сила в быстроте реакции и исполнения. Такие компании могут выиграть, дождавшись, пока другие исследуют возможности технологии или реакцию рынка, а потом догнав и перегнав их.
Я называю такую стратегию подходом «задних фар». При густом тумане водителю легче всего ехать, ориентируясь на задние фары движущейся впереди машины. Подход «задних фар» опасен тем, что, как только вы обгоните эту машину, вам не за кем будет следовать. Вы теряете уверенность и информацию, необходимые для выбора собственного курса в новой области.
Быть первым сложнее с другой точки зрения. [72] Самая большая опасность, угрожающая компаниям-пионерам, заключается в том, что они могут принять помехи за сигнал и начать действовать так, как будто наступил переломный момент. Более того, даже если они окажутся правы, они, вероятнее всего, будут единственным игроком на рынке и рискуют попасть в ловушку «первой версии», о которой я говорил в главе 6.
72
См. Gary Hamel and С. К. Prahalad, «Competing for the Future», Harvard Business Review, July-August 1994, pp. 122-28.
Но если вы справитесь со всеми опасностями, вас ждет большая награда. Компании-пионеры имеют уникальный шанс повлиять на структуру индустрии и установить новые правила игры. Только с помощью этой стратегии вы можете надеяться на победу в конкурентной борьбе и на счастливое будущее для своей компании.
В последнее время мы в Intel решили, что у нас появилась превосходная возможность использовать персональный компьютер в качестве универсального информационного прибора. Раньше это было невозможно. Традиционный персональный компьютер использовался в основном как устройство для ввода информации, способное отображать на мониторе числа и тексты в виде, подходящем только для коммерческих транзакций. Однако в последние годы новые технологии расширили возможности персональных компьютеров, обеспечив красочную графику, звук и видео и сохранив при этом их важное традиционное качество – интерактивность.