Выживают только параноики
Шрифт:
Дело в том, что стратегически переломные моменты редко бывают очевидными. Хорошо информированные люди, имеющие самые лучшие намерения, могут смотреть на одну и ту же картину и толковать ее совершенно по-разному. Поэтому для прояснения ситуации необходимо собрать интеллектуальную энергию всех участников дискуссии.
Совершенно естественно, что перспектива энергичных обсуждений вас пугает. Многие аспекты управления компанией в стратегически переломные моменты вызывают ужас у ее менеджеров, в том числе высших. Однако бездействие может привести к плачевным результатам для вашего бизнеса. А это должно пугать вас больше, чем что-либо другое.
Современная доктрина менеджмента предписывает вступать в любую дискуссию, располагая данными. Это хороший совет. Однако слишком часто люди подменяют факты мнениями, а анализы – эмоциями.
Данные касаются прошлого, а стратегически переломные моменты относятся к будущему. К тому времени, когда результаты исследований показали, что японские производители модулей памяти превратились в серьезную силу, наша борьба за выживание была уже в самом разгаре.
Мои слова могут показаться легкомысленными, но вы должны знать, когда использовать данные, а когда их лучше оставить в папке. Вы должны знать, когда следует спорить, используя данные. Но вы должны уметь спорить с данными, если ваш опыт и интуиция подсказывают, что возникает сила, которая, хотя еще и слишком мала, чтобы проявиться в аналитических сводках, вполне может изменить правила игры в вашем бизнесе. Дело в том, что в ситуации возникновения новых тенденций вам придется часто идти наперекор рациональному анализу данных и вместо этого полагаться на жизненный опыт и собственные инстинкты.
Конструктивное обсуждение сложных вопросов, ведущее к какому-либо результату, возможно только тогда, когда люди высказывают свое мнение, не боясь наказания.
Эксперт по качеству У. Эдвард Деминг говорит о том, что в корпорациях надо уничтожать страх. [62] Я не согласен с таким упрощенным подходом. Основная задача менеджеров – создать атмосферу, в которой сотрудники бы полностью отдавались стремлению достичь победы на рынке, и страх играет важнейшую роль в создании и сохранении такого настроения. Страх конкуренции, страх банкротства, страх ошибиться и страх проиграть могут оказаться сильной мотивацией.
62
W. Edwards Deming, Out of the Crisis. (Cambridge: Massachusetts Institute ot Technology Center for Advanced Engineering Study, 1988).
Как мы воспитываем в наших сотрудниках страх перед поражением? Мы можем это делать, только если сами его ощущаем. Если мы боимся, что в какой-то момент какое-то событие где-то в нашем окружении изменит правила игры, наши коллеги и подчиненные почувствуют и разделят этот страх. Они буду настороже. Они будут постоянно следить за экранами своих радаров. Возможно, в большинстве случаев предупреждения о стратегически переломных моментах окажутся ложной тревогой, но лучше обратить на них внимание, проанализировать их и постараться от них избавиться, чем пропустить важное изменение в окружении, которое может навсегда разрушить ваш бизнес.
Именно страх заставляет меня вечером после долгого рабочего дня просматривать электронную почту в поисках проблем: это могут быть новости о рассерженных покупателях, слухи о недостатках новой версии продукта, о недовольстве ключевых служащих. Именно страх заставляет меня каждый вечер искать в коммерческой прессе информацию о новых разработках конкурентов и вырезать угрожающие статьи, чтобы принести их на следующий день на работу. Именно страх дает мне силы слушать Кассандр, когда хочется
Проще говоря, страх может быть противоположностью самодовольства. Самодовольство часто поражает именно тех, кто добился большого успеха. Нередко оно появляется в компаниях, которые оттачивали навыки, идеально подходившие к окружающей ситуации. Однако, когда условия изменились, эти компании отреагировали на них последними. Некоторый страх перед поражением, возможно, обострил бы их инстинкт самосохранения.
Думаю, отчасти поэтому компания Intel успешно пережила сложное время 1985-1986 годов, описанное в главе 5. Большинство наших менеджеров до сих пор помнят, что это такое – оказаться среди проигравших, поэтому им труднее забыть страх перед спадом и отчаянное желание держаться от него подальше. Это может прозвучать странно, но я убежден, что страх, который пережила компания в 1985 и 1986 годах, стал важной составляющей нашего успеха.
Однако, если вы менеджер среднего звена, вы сталкиваетесь с иным страхом – страхом, что вас накажут за плохие новости, что ваши управляющие не захотят слышать о сложной ситуации на периферии. Страх, который не дает вам высказать собственные мысли, – яд. Ничто не может принести благополучию компании большего ущерба.
Если вы старший менеджер, помните, что основная роль Кассандр заключается в том, чтобы привлекать ваше внимание к стратегически переломным моментам. Поэтому ни при каких обстоятельствах ни вы, ни люди, работающие на вас, не должны «казнить гонца».
Невозможно переоценить важность этой проблемы. На то, чтобы уничтожить страх перед наказанием, связанный с принятием любого стратегического решения, уходят годы. А для того, чтобы он появился, достаточно одного инцидента. Известие о нем распространится по компании, как пожар по лесу, и заткнет всем рот.
Как только страх овладевает окружающими, он приводит к параличу всей компании и останавливает поток плохих новостей с периферии. Одна женщина – специалист по маркетинговым исследованиям однажды рассказала мне, как в ее компании на каждом уровне менеджмента «разбавляли» ее отчет высшему руководству, основанный исключительно на фактах. «Не думаю, что им захочется это услышать», – с такой присказкой плохие новости, факт за фактом, уничтожались по мере их продвижения по лестнице менеджмента. У топ-менеджеров этой компании не было шансов, плохие новости никогда до них не доходили. Вслед за процветанием для нее настали трудные времена. Со стороны казалось, что менеджеры не понимали, что с ними происходит. Я же совершенно уверен, что именно их привычка расправляться с плохими новостями стала причиной упадка.
Я уже рассказывал, как менеджер по продажам в Азиатско-Тихоокеанском регионе и старший технолог пришли ко мне со своими предостережениями и видением ситуации. Оба они давно работали в компании, были уверены в себе и ценили корпоративную культуру Intel. Они были ориентированы на результат и овладели искусством конструктивной конфронтации. Они понимали, что это помогает нам совместно принимать лучшие решения и приходить к лучшим выводам. Они знали, какие методы мы используем, а какие нет (таких правил вы нигде не найдете). Оба преодолели нерешительность и, возможно, пошли на риск. Один пришел сообщить мне новости, которые, как он думал, могли вызвать проблемы. Возможно, это было ценное предупреждение, а может, он зря вспомнил об этом, но он знал, что может выразить свои опасения, не опасаясь последствий. Другой смог высказать свой взгляд на технологию RISC, думая примерно следующее: «Гроув, вы ничего в этом не понимаете, давайте-ка я вам кое-что объясню».