Выживают только параноики

Гроув Эндрю

Я не перестаю удивляться так часто встречающейся нерешительности руководителей. Думаю, нужна большая уверенность в себе, чтобы опередить персонал и сотрудников, спорящих о выборе дороги, и установить однозначный, ясный курс, о правильности или ошибочности которого вы узнаете лишь через годы. Подобное решение – это проверка характера лидера. Напротив, для того чтобы провести сокращение компании, совершенно не нужна уверенность в себе. Ну как вы можете ошибиться, решив закрыть завод и уволив служащих, если выгода от этих действии проявляется в итогах следующего же дня и вызывает одобрение финансовых кругов?

Путь через стратегически переломный момент представляет собой переход вашей компании от того,

какой она была, к тому, какой она станет. Причина, по которой этот переход настолько труден, заключается в том, что все составляющие компании были сформированы в прошлом. Если вы и ваши сотрудники имеете опыт работы в качестве компьютерной компании, как можете вы представить себя работающими над программным обеспечением? Если вы управляли многопрофильной полупроводниковой компанией, как вы можете знать, что такое компания микропроцессоров? Не удивительно, что трансформация, необходимая для выживания в стратегически переломный момент, так или иначе подразумевает изменение состава руководства.

Помню собрание наших руководителей, на котором мы обсуждали новые перспективы Intel в качестве компании микропроцессоров. Председатель совета директоров Гордон Мур сказал: «Знаете, если мы действительно собираемся это делать, будет лучше, если половина наших руководителей в ближайшие пять лет переориентируются на программное обеспечение». Это значило, что либо присутствующим нужно было изменить область своих знаний и компетенции, либо их самих нужно было заменить. Помню, как я оглядел собравшихся, думая, кто останется, а кто нет. Как оказалось, Гордон Мур был прав. В нашем случае примерно половина менеджеров переориентировались и смогли продолжить движение в новом направлении. Другие в конце концов покинули компанию.

Видеть, представлять и чувствовать новое положение вещей – первый шаг. Будьте реалистичны, не идите на компромиссы и не обманывайте себя. Если вы описываете цель и в глубине души знаете, что никогда ее не достигнете, вы лишаете себя шансов пройти через долину смерти.

Перераспределение ресурсов

По словам Дракера, основная деятельность, необходимая в ходе трансформации компании, – полное перемещение ресурсов с того, что было приемлемо при старой модели бизнеса, на то, что приемлемо при новой модели. [71] В течение трех лет, пока специалисты по планированию производства в Intel постепенно сокращали долю выпуска силиконовых пластин для модулей памяти и переводили их на микропроцессоры, они перемещали ценные ресурсы из области низкой прибыльности в область более высокой. Однако сырье – не единственный ваш ресурс.

71

В своей книге «InnovationandEntrepreneurship: Practiceand Principles» Питер Дракер цитирует французского экономиста XIX века Дж. Б. Сея: «Предприниматель – это тот, кто перемещает ресурсы из области низкой продуктивности и доходности в области высокой продуктивности и прибыли». Op. cit.

Ваши лучшие люди – их знания, навыки и опыт – являются не менее важным ресурсом. Когда мы недавно перевели ключевого менеджера, занимавшегося новым поколением микропроцессоров, на совершенно новую линию коммуникационных товаров, которая вряд ли принесет нам большой доход в ближайшие несколько лет, мы переместили чрезвычайно ценный ресурс. Хотя он эффективно работал на прежнем месте, имелись люди, способные заменить его, в то время как новая линия очень нуждалась в стимуле, который бы дало его присутствие.

Время человека – очень ценный и явно конечный ресурс. Когда Intel превращалась из «полупроводниковой компании» в «компанию

микропроцессоров», я понял, что должен больше узнать о мире программного обеспечения. В конце концов, наша работа зависела от планов, идей и видения индустрии программного обеспечения. Поэтому я добровольно начал проводить много времени, знакомясь с людьми из этой сферы. Я решил встретиться с главами компаний, выпускавших программное обеспечение. Я звонил каждому из них, договаривался о встрече, беседовал с ними и просил рассказать мне об их бизнесе, т.е. научить меня.

Это было связано с некоторым риском. Надо было забыть о самолюбии и признать, как мало я знаю об их бизнесе. Приходилось вступать в разговор с важными людьми, с которыми я не был знаком и реакцию которых не мог предугадать. Кроме того, требовалась определенная доля терпения: когда я начинал разговаривать с этими людьми, я делал подробные записи; что-то из того, что мне говорили, я понимал, а что-то – нет. Потом я шел к нашим собственным экспертам и просил их объяснить, что могли иметь в виду те люди. Я как будто вернулся в школу. (Меня поддерживала мысль, что Intel была компанией, в которой с уважением относились к тому, что руководитель с двадцатилетним стажем уходит на какое-то время с работы и занимается приобретением новых навыков.)

Признать, что вам нужно чему-то научиться, всегда непросто. Это становится еще сложнее, если вы руководитель, привыкший к почтению, которое люди испытывают к вам благодаря вашему положению. Но если с ним не бороться, это почтение может стать стеной, мешающей вам узнавать новое. Для этого нужна самодисциплина.

Чрезвычайно важно соблюдать дисциплину в перераспределении ресурсов, когда речь заходит о вашем личном времени. Когда я начал изучать программное обеспечение, мне пришлось использовать для этого время, которое я раньше посвящал другим делам. Другими словами, мне пришлось стать «планировщиком» собственного времени и иначе использовать рабочие часы. Это вызвало другие сложности, потому что люди, привыкшие видеть меня регулярно, стали встречаться со мной гораздо реже. Они стали спрашивать: «Вы, значит, больше не думаете о нас?» Я успокаивал их, как мог, распределяя обязанности между другими менеджерами, и через некоторое время люди привыкли к этому, как и ко многим другим изменениям, связанным с новым направлением работы Intel. Но и им, и мне это было нелегко.

Дело в том, что слова «перераспределение ресурсов» звучат совершенно безобидно: подразумевается, что вы обращаете больше внимания и вкладываете больше энергии в нечто замечательное, положительное и воодушевляющее. Но, делая это, вы неизбежно отказываете во внимании чему-то другому. Вы что-то сокращаете: производственные мощности, менеджерские ресурсы или собственное время. Изменение стратегии требует дисциплинированности и перераспределения ресурсов; без этого все превращается в пустые слова.

Еще несколько слов о времени: если вы занимаете руководящую должность, то, как вы тратите свое время, особенно показательно. Это позволит понять, что важно, а что нет, гораздо лучше, чем все ваши слова.

Стратегические изменения не начинаются сверху. Они начинаются с вашего календаря.

Управление с помощью стратегических действий

Распределение или перераспределение ресурсов для достижения стратегической цели является хорошим примером того, что я называю стратегическим действием. Я убежден, что корпоративная стратегия складывается из ряда подобных стратегических действий, а не из традиционного стратегического планирования сверху вниз. Исходя из собственного опыта, могу сказать, что последнее всегда превращается в пустые декларации, редко влияющие на реальную работу компании. Стратегические действия, напротив, всегда имеют реальный результат.