Захват рынков. Тактика и стратегия расширения бизнеса
Шрифт:
Например, методической базой консолидированной отчетности европейских стран является Седьмая директива Европейского сообщества от 13 июня 1983 года, которая предусматривает составление консолидированной отчетности в случае, если головная компания обладает:
– большинством голосов акционеров другой компании (дочерней компании);
– правом назначать или освобождать большинство членов административного, управленческого или контролирующего органа другой компании (дочерней компании) и в то же время является акционером этой компании или ее членом;
– правом оказывать доминирующее влияние на компанию (дочернюю компанию), акционером или членом которой она является, в соответствии с заключенным с этой компанией договором или согласно положениям ее меморандума или устава, если закон, регулирующий деятельность этой компании, разрешает ей заключать такие договоры или действовать в соответствии с данными положениями закона [61] .
Одно из самых знаковых сражений португальской империи – битва при Диу – произошло в Индии и символизировало превосходство высокотехнологичных (на тот период времени) португальских каравелл, оснащенных артиллерией, над
В бизнесе все тождественно. Правильное структурное распределение вашей империи заложит основу вашего успеха и одну из основных гарантий неотчуждаемости ваших активов. Успешные российские примеры заключаются в симбиозе различных рассмотренных выше возможностей для выстраивания современных флотилий. Безусловно, в каждом отдельно взятом случае все зависит от ряда факторов, которые нередко и являются определяющими: наличие агентской или дистрибьюторской сети, распределение соглашений о коммерческих обозначениях, патентная политика корпорации, рекламное продвижение и сформировавшийся образ корпорации, наличие неформальных связей (устных договоренностей и т. д.).
Например, компания «Вимм-Билль-Данн» представляет собой группу из 37 производственных предприятий, которые фактически возглавляются созданной в 2001 году управляющей компанией ОАО «Вимм-Билль-Данн Продукты питания». В фактические задачи этой компании входят руководство предприятиями, контроль над их работой, определение стратегических направлений их деятельности [62] .
При этом реальную структуру группы компаний не так-то просто отследить за счет того, что, помимо сложной архитектуры группы компаний, в империю « Вимм-Билль-Данн » входит разветвленная сеть филиалов. В частности, компания ЗАО ТК «Вимм-Билль-Данн », которая не декларируется в качестве управляющей, но имеет сеть филиалов в следующих городах: Екатеринбурге, Санкт-Петербурге, Воронеже, Самаре, Нижнем Новгороде, Краснодаре, Волгограде, Казани, Ростове-на-Дону, Уфе, Новосибирске, Иркутске, Владивостоке и т. д. [63]
Еще раз подчеркну, что указанная компания декларируется в качестве управляющей, но размер ее филиальной сети заставляет с особой тщательностью изучать архитектуру империи «Вимм-Билль-Данн».
Таким образом, именно сочетание филиалов и представительств, а также дочерних компаний и, что не исключается, офшоров весьма характерно для современной корпоративной архитектуры.
Другой пример просто подтверждает указанный выше вывод. Обратимся к организации структуры Енисейского пароходства, деятельность которого осуществляется в нескольких субъектах Российской Федерации: Красноярском крае, Эвенкийском и Таймырском автономных округах, Республике Хакасия. Базовая компания Енисейского пароходства – ОАО «Енисейское речное пароходство» для эффективного управления удаленным от головного офиса производством обладает сетью филиалов и представительств, которые включают в себя:
– ремонтно-эксплуатационные базы (РЭБ) – которые предназначены для бесперебойного функционирования, оперативного и зимнего ремонта флота в районах его основной эксплуатации (Ермолаевская РЭБ, Павловская РЭБ и т. д.);
– районные управления и производственные участки, которые представляют компанию в основных узлах транспортной инфраструктуры региона (Таймырское райуправление, Игарский эксплуатационный участок и т. д.).
Помимо филиалов и представительств в структуру ОАО «Енисейское речное пароходство» входят дочерние акционерные общества, которые осуществляют вспомогательные к основной деятельности работы: перевозки грузов по Енисею, погрузочно-разгрузочные работы, судоремонт и т. д. К этим компаниям относятся: ОАО «Красноярский речной порт», ОАО «Лесосибирский порт», ОАО «Красноярский судоремонтный завод», ОАО «Красноярская судостроительная верфь» [64] .Неочевидные выводы
Филиальная сеть или сложная схема с множеством дочерних компаний может быть успешно заменена агентской или дистрибьюторской сетью. Как альтернатива в ряде случаев может использоваться и коммерческая концессия.
С организационной точки зрения консолидация группы компаний может осуществляться и на основе бренда (товарного знака), и на основе патента на какое-либо ключевое изобретение, а также на основании сертификации в какой-либо из систем сертификации.
Консолидировать группу компаний можно на основе товарного знака, патента или сертификации по стандарту ИСО 9000.
Вопрос для самоконтроля
1. Насколько понятна для вас созданная вами империя? Кто, кроме вас, знает все ее скрытые возможности и тайные ходы?
Глава 4 Армия теней
В предыдущей главе мы рассмотрели ситуации, связанные с оформлением организационно-правовой формы присутствия в новом регионе вашей компании. Но сам факт появления представительства, филиала или дочерней компании еще не говорит ни о чем. Комплект учредительных документов, стратегический план по захвату нового рынка (оформленный в качестве бизнес-плана с волнующим воображение показателем NPV), равно как и трудовые договоры с высококвалифицированным персоналом, никак не могут служить гарантией увеличения прибыли вашей материнской компании в следующем году. В какой-то степени вам придется начинать все с нуля, при этом, вероятнее всего, вам придется столкнуться с весьма серьезным противодействием (и будет хорошо, если это противодействие имеет открытый, а не завуалированный характер). Поэтому почему бы вам не вспомнить о «партизанских преимуществах»?
Речь идет о сбалансированности и эффективности вашего бизнеса. Размер ваших активов и количество сотрудников, занимающихся решением поставленной задачи, принципиального значения не имеют. Значение имеет лишь то, как вы будете действовать в условиях прессинга и насколько удачно сможете уклоняться от ударов. Сможете ли вы быть
Джек Траут в культовой книге «Маркетинговые войны» очень четко отмечает эти преимущества, называя их «партизанскими»: «Посмотрите, как организована типичная большая компания. Более половины людей занимаются тем, что обслуживают других работников. На "внешнем фронте" действует лишь малая часть корпоративной армии, и только она имеет дело с реальным противником – с конкурентами» [65] .
Крупные транснациональные компании строят сложные системы внутренней отчетности, и, как бы ни строилось взаимодействие между отделами, на принципе «разделяй и властвуй» или принципе солидарности, – зачастую вся работа в крупных компаниях сводится лишь к профессиональному умению избегать серьезных ошибок или хитроумному их сокрытию. В этом нет ничего удивительного, поскольку труд компании, добившейся успеха и завоевавшей хотя бы один рынок (выигравшей хотя бы одну войну), чрезвычайно регламентирован и бюрократизирован. Парадокс, но бюрократизация происходит автоматически, с расширением штата и увеличением прибыли. Креативные учредители, еще вчера начинавшие с нуля, с удивлением взирают на неожиданно появившегося монстра, большинство сотрудников их компании нередко имеют куда лучшие профессиональные резюме, чем резюме ее создателей, но вместо того чтобы реализовывать новые механизмы и внедрять что-то новое, эти сотрудники оказываются превосходными исполнителями, которые «никогда не ошибаются». Вернее, доказать любую профессиональную ошибку практически невозможно, поскольку их цель – не создавать перемены, а просто исполнять определенный набор обязанностей.
Лидеры корпоративного менеджмента основывают свои действия и профессиональные стремления на безупречном образовании, профессиональном опыте и прошлых успехах, круге общения с лидерами других корпораций, но едва ли они близки к настоящему лидерству. Настоящее лидерство присуще учредителям этих корпораций, а не менеджменту, который нередко может рассказать о теории лидерства из книг куда больше, чем создатели компаний. Их цель – не стимулировать перемены, а содействовать стабильности. Но для бизнеса стабильность опасна, поскольку любое существенное изменение обстановки (например, мировой финансовый кризис) может привести к полному ослаблению компании.
Но сложности бывают и у небольших компаний.
Ричард Фарсон сравнил крупные компании со штангистами, мышечная масса которых настолько велика, что они не в состоянии быть настолько же ловкими, как и гимнасты. С другой стороны, гимнасты, какой бы ловкостью они ни обладали, не имеют силы штангистов.
Он приводит пример двух компаний: IBM и «Кай Про». Первая – тяжеловес среди компьютерных компаний. Однако эта компания не смогла конкурировать на рынке персональных компьютеров настолько успешно, насколько ей позволяли объективные предпосылки. Развернуть эту компанию в нужном направлении – все равно что развернуть океанский лайнер, и это стало проблемой. «Кай Про» — небольшая семейная компания, которой руководит талантливый электронщик. В этой компании в удивительно короткие сроки разработали персональный компьютер. Он быстро появился на рынке, однако при всем ее проворстве этой компании для успешной конкуренции с лидерами отрасли недоставало опыта, производственных мощностей и профессионального менеджмента [66] .Небольшие креативные компании могут быть не менее эффективными, чем крупные. Все дело в менеджменте. В качестве примера обратимся к словам известного предпринимателя Виктора Бута, который занимался легальным бизнесом в сфере перевозок: «Знаете, я нормально официально работал, меня всегда можно было набрать по спутниковому телефону, и я был доступен. Да, мы работали очень хорошо, у нас было в компании 12 человек, но мы работали лучше, чем компании, в которых 300 человек. Да, мы зарабатывали, была хорошая команда управленцев. Мы были первыми. Всегда хорошо приходить первым на рынок, тогда ты можешь определять правила игры, и я никогда ни с кем не конкурировал. У меня были высокие цены, это все знали, но у меня всегда было много клиентов. Но, возможно, вы и правы, и именно тогда и начались проблемы» [67] .
Конечно, вы можете заглянуть в поисковик и увидеть, что этого предпринимателя обвиняли во многих нарушениях законов разных стран, и усомниться в корректности приводимого примера. Однако автор этой книги нигде не встречал каких-либо упоминаний о том, что его бизнес был убыточным или его компании терпели финансовые потери.
В «партизанских» компаниях фактически не создается формальной организационной структуры, внутренних регламентов и должностных инструкций. Решения в таких компаниях принимаются очень быстро, поскольку их не требуется одобрять на советах акционеров или визировать у многих руководителей внутренних подразделений.В действительности крупные компании зачастую неповоротливы, а небольшие компании более мобильны, поэтому при выходе на новые рынки предприниматели, стремясь минимизировать расходы, не набирают команды профессионалов, а ограничиваются одним руководителем высокого класса и скромным штатом. По подобной нехитрой схеме, кстати, построены многие представительства иностранных компаний в России (а также компании с иностранным капиталом).
Но в таком случае все тактическое развитие нового направления фактически передается под контроль к одному управленцу. Безусловно, он имеет все возможности по обмену опытом и получению консультаций у специалистов материнской компании, но здесь возникает непростая дилемма:
с одной стороны
– ограничивая свободу принятия решений управляющего «захватывающей» компании, материнская компания фактически ограничивает возможности по захвату нового рынка; так как многие очевидные для управляющего решения, принимаемые непосредственно «на месте», могут быть неоднозначно восприняты материнской компанией;
с другой стороны
– предоставление свободы принятия решений управляющему «захватывающей» компании чревато риском излишне субъективного подхода управляющего (тактические ошибки; недостоверная отчетность в материнскую компанию и т. д.).