Захват рынков. Тактика и стратегия расширения бизнеса
Шрифт:
Неочевидные выводы
Количество персонала не связано напрямую с успехами компании, Чем больше штат компании, тем больше риск образования бюрократической структуры. Поэтому при захвате рынков следует добиваться гибкой организационной структуры.
Креативность является одним из основополагающих качеств при захвате рынков.
Страх ошибки не должен превалировать при принятии решений о захвате рынков, так как захват рынка – это всегда риск.
При захвате рынков допустимо опираться на поддержку тайных обществ, но только в тех случаях, когда их деятельность не противоречит закону.
Тайна испокон веков является одним из инструментов власти, но в процессе захвата рынков не следует придавать тайне слишком приоритетное значение и создавать корпоративные аналоги сект или тайных монашеских орденов.
Для успешного захвата рынков необходимо предоставить креативным специалистам возможность не зависеть от формальностей и принимать нестандартные решения. Кроме того, на захват рынков могут повлиять кланы выпускников известных университетов (например: Оксфордского, Гарвардского, Йельского, Колумбийского) и такие организации, как: Институт Брисбена, Королевский институт международных отношений (RIIA), Римский клуб и т. д. Мнения действующих
Вопросы для самоконтроля
1. Имеют ли какую-либо поддержку от тайных обществ ваши конкуренты? Если да, то от кого именно?
2. Кому непосредственно подчиняется подразделение, которое отвечает в вашей компании за захват рынков, и насколько довлеют над этим подразделением бюрократические процедуры?
3. А насколько это подразделение креативно?
Уверены, что вы легко и быстро ответили на каждый из указанных вопросов. Но предполагаем, что через некоторое время вы вернетесь к содержанию данной главы и перечитаете весь текст или часть его, поскольку убеждены, что уже на следующий день вы взглянете на события, которые происходят в вашей компании, немного в другой плоскости.
Глава 5 Парадоксы Starbucks
В деятельности большинства крупных компаний существует некоторая пауза между датой принятия решения о выходе на рынок, непосредственным выходом на рынок и юридическим оформлением выхода на рынок. В этой главе мы поговорим о некоторых сложностях, которые могут произойти с компанией в момент, когда конкуренты уже узнали о ее желании выйти на рынок, а непосредственные юридические процедуры еще в полной мере не завершены.
Традиционно вопросами выхода на новые рынки преимущественно занимаются маркетологи. Для примера типичной аргументации специалистов по маркетингу обратимся к интервью с вице-президентом компании «Нутритек» по продажам и маркетингу Олегом Очинским, который достаточно лаконично рассказывает о перспективах выхода его компании на рынок Юго-Восточной Азии и Китая:
«Примерно полтора года назад мы начали изучать другие перспективные рынки, которые имеют аналогичные российскому темпы роста с невысокими входными барьерами, Мы обратили внимание на Юго-Восточную Азию и Китай, По темпам роста в денежном выражении китайский рынок сопоставим с российским, но период роста будет гораздо дольше, чем у нас. Для сравнения: на европейском рынке присутствуют два-три производителя с тремя-пятью торговыми марками, на рынке России и стран СНГ – 42 производителя и 61 торговая марка детского питания, на китайском – более 70 производителей и около 100 торговых марок. Это говорит о том, что рынок еще не консолидирован.
Наши планы относительно Китая амбициозные, мы планируем занять 2,5–3 % этого рынка в течение трех лет. Объем рынка Китая оценивается в $6 млрд. Для сравнения: рынок России – $550–700 млн.
Мы уже приобрели китайский бренд Future Nutrition вместе с предприятием. Кроме того, мы планируем построить еще два завода по выпуску сухих и готовых молочных продуктов: один на севере, другой на юге, в провинции Шанхай,
Планируемые инвестиции в Китай в 2008 году – $40 млн в акционерный капитал и $20–25 млн в оборотный капитал. Обеспечение производства в Китае будет происходить в основном за счет сырья из Новой Зеландии,
Сейчас в Новой Зеландии нам принадлежит 5,6 %> совместного предприятия, в настоящее время идет процесс увеличения этого пакета до 9,3 %, и до конца 2007 года мы планируем получить контроль над предприятием.
За 2009 финансовый год, завершающийся 31 марта 2010 года, мы ожидаем, что доходы от азиатского проекта составят 25–30 % доходов группы, а ожидаемая выручка достигнет около $200 млн (всего выручка группы по итогам 2006 года составила $378,9 млн, чистая прибыль – $22,2 млн, – B&FM). В дальнейшем мы планируем поставлять с китайских предприятий молочные продукты для детей от года и старше в Малайзию и Индонезию» [79] .
Приятно, что в данном случае мы имеем информацию о выходе на рынок преимущественно в форме статистических сведений о предполагаемых доходах и уже достигнутых результатах. Профессионалы готовят и используют такие традиционные стратегии проникновения на рынок, как покупка рынка, развитие первичного спроса, защита рыночной позиции, организация рынка, увеличение доли рынка [80] .
Но в ряде случаев информация о выходе на рынок формулируется приблизительно следующим образом: с Acme Corporation планировала выйти на новый рынок. В ходе подготовительных мероприятий возникли следующие затраты —? (обычно здесь указывается, сумма внушающая уважение финансовым директорам), но в ходе неожиданно возникшей конкурентной борьбы решение о выходе на рынок приостановлено на неопределенный срок». И это еще хорошо, если аналитики, занимающиеся захватом рынка, понимают, что решение о выходе на рынок приостанавливается из-за конкурентов. Достаточно часто мы сталкиваемся с тем, что идут жалобы на политическое устройство (коррупция, нарушение прав человека и т. д.), непонятный менталитет, нестабильность рынка и т. д. – вплоть до природных особенностей (например, муссонных дождей или рисков цунами). Однако простое несоблюдение формальностей относительно защиты прав на интеллектуальную собственность может послужить основанием для наступления кризиса.
В связи с этим очень интересен пример выхода на российский рынок американской компании Starbucks. Она была основана в США (г. Сиэтл) в 1971 года, и управляет сетью из 12 тысяч кофеен более чем в 40 государствах.
Starbucks весьма формально подошла к вопросу регистрации собственного товарного знака на территории РФ. В 1997 году соответствующий бренд был зарегистрирован, однако в 2002 году в Патентное ведомство России поступила жалоба о том, что, поскольку данный знак три года не использовался, его регистрацию необходимо аннулировать.
По двум основным классам («минеральные и фруктовые напитки» и «услуги ресторанов, кафе») регистрация товарного знака была отменена, а в сентябре 2004 года слово Starbucks зарегистрировало 000 «Старбакс».
По неподтвержденной информации, от американской корпорации потребовали около 600 тысяч долларов США за передачу прав на использование товарного знака. Однако американская компания решила не вступать в договоренности и вступила в судебный спор.
Несмотря на судебное разбирательство, Starbucks в Москве «закрепила два небольших бастиона». Первый в американском посольстве, а второй – в Renaissance Moscow Hotel. Правда, во втором случае вывеска кофейни в здании отеля отсутствовала [81] .
Дело дошло до Высшего арбитражного суда, и в итоге все права на товарный знак все же перешли к американской компании.
Все решилось достаточно просто. Суд пришел к выводу, что «обозначение Starbucks, заявленное 000 «Старбакс» к регистрации в качестве товарного знака, представляет собой оригинальную часть фирменного наименования компании Starbucks Corporation
Проблема Starbucks связана во многом с недостаточным юридическим сопровождением при выходе на российский рынок этой компании. Достаточно было защитить права интеллектуальной собственности, даже в минимальном порядке, и особых проблем у этой компании не было бы. Гораздо хуже все произошло у корпорации Danone в Китае. Французская корпорация создала совместный проект с китайскими компаниями Wahaha Group (производство безалкогольных напитков). В 2007 году Danone обвинил руководителя Wahaha Group в том, что он создал параллельную с Wahaha сеть по производству и распространению продукции компании [84] . Тот в ответ не стал отрицать существования этого производства, но обвинил Danone в нарушении партнерского соглашения (скупке конкурирующих компаний в Китае). После этого последовали разрыв партнерских отношений и череда судебных разбирательств, а затем встречи на самом высшем уровне и совместное примирение [85] .
Создание параллельных сетей и дублирование бизнеса является весьма существенным риском для компаний, занимающих новые рынки. Но только те, кто может рискнуть и не сдаваться даже в случае недобросовестной конкуренции, имеют все шансы для итоговой победы.
У ритейлеров ситуация развивается во многом по модели Starbucks. Несмотря на то что немецкая Metro Group и французская Auchan сумели завоевать лидирующие позиции на российских рынках, такие киты, как Wal-Mart и Tesco, с большим интересом следят за развитием российского рынка. На протяжении последних нескольких лет ритейлерский рынок взрывается от информационных сообщений различных консалтинговых агентств о готовящемся выходе на рынок оператора крупнейшей сети супермаркетов в Великобритании и ряде других стран мира — Tesco [86] . Причем нельзя исключать, что при благоприятном стечении обстоятельств любой из этих лидеров мирового рынка может, появившись в России, занять лидирующее положение. Причем стремительно. Велика вероятность, что это будет какое-либо совместное предприятие с российскими бизнесменами. Впрочем, кто знает?
В январе 2009 года деловая общественность взорвалась радостными возгласами: «Началось…» – применительно к продвижению Wal-Mart на российском рынке. Но факт того, что иностранная компания зарегистрировала в России компанию со своими инвестициями и вошла в Ассоциацию компаний розничной торговли России, не является подтверждением ее реального выхода на российский рынок. Даже, предположим, если бы созданное Wal-Mart российское предприятие наняло несколько десятков специалистов, которые бы занимались предварительными прогнозами, – фактического присутствия этого игрока на рынке еще не было бы.
Многие российские производители, да, собственно, и представители многих других государств, жалуются на фактическую невозможность вывода на зарубежные розничные рынки большинства собственных товаров. Дело тут вовсе не в конкурентоспособности – качество товаров может даже превосходить качество иностранной продукции. Другое дело – условия, предлагаемые многими иностранными компаниями, вызывают у производителя недоумение: приоритет письменным договоренностям перед неформальными контактами, многостраничные тексты договоров, прописывание гарантированных объемов продаж.
При этом неформальные договоренности, конечно же, существуют, как и не всегда законные преференции. Например, «проплачивание» факта попадания товара в известную ритейлерскую сеть. Но разница состоит лишь в том, что самыми успешными бизнесменами являются те, которые используют более обширный арсенал методов для конкурентной борьбы.
Во-первых, гораздо большее внимание отводится договорной работе и правовому обеспечению в целом. Многие закулисные договоренности имеют тенденцию прописываться в текстах соглашений и меморандумов, заключаемых между компаниями.
Во-вторых, гораздо большее внимание отводится антимонопольному законодательству страны, в которой развертывается сражение. И это далеко не все способы, которыми вы сможете уравнять шансы за привлечение покупателя.
Наиболее успешные бизнесмены не склонны верить только аналитическим сводкам, инвестиционной отчетности и договорам. Несмотря ни на что, они склонны полагаться на личные контакты с первыми лицами государств и лидерами различных отраслей.
Известно, что один из самых богатых людей планеты, владелец корпорации Arcelor Mittal Миттал Нарайян Лакшми (Mittal Narayan Lakshmi ) приоритет отдает не регламентам, а деловым связям: при покупке ОАО «Криворожсталь» он активно общался с премьер-министром Украины Юлией Тимошенко [87] ; поглощение его корпорацией компании Arcelor происходило при тесном общении с тогдашним президентом Франции Жаком Шираком [88] . При этом бизнес Миттала Лакшми ни в коей мере нельзя обвинить в недостаточной правовой регламентации.А ведь задача значительно сложнее. Возникают вопросы. Много вопросов. Например, нужна ли компании, стремящейся захватывать рынки, сильно выраженная корпоративная культура, при которой большинство ее сотрудников разделяют общие ценности и методы ведения бизнеса?
В юридическом разрезе особой разницы нет, будут ли работники и руководство компании, сделавшей ставку на производство и продажу недорогой продукции, базироваться на таких ценностях, как простота, скромность и контроль за издержками. Однако психологически их синергетический потенциал будет значительно выше. Следовательно, возможностей для успеха больше.
Но если они будут зажаты в рамки высокоорганизованной, но бюрократической структуры, полагаем, что корпоративной культуры будет недостаточно для успеха на новых рынках.
«Завоеванные» регионы, напротив, зачастую не всегда нуждаются в расширенных адаптивных возможностях. Креативность, инновации, склонность к риску могут вызвать недоумение и не всегда будут востребованы в полной мере.
Любые преобразования должны решать определенные цели. Ситуация, при которой инновации осуществляются, потому что инновации необходимы сами по себе (процесс постоянного усовершенствования), может ослабить ценность этих изменений. Собственно, в некоторых сегментах рынка постоянные инновации могут вызывать и отрицательный эффект.