Законы силы в бизнесе
Шрифт:
Если ассортимент вашей продукции соответствует типичной модели, то 20-процентный рост продаж наиболее прибыльных продуктов приведет к 80-процентному росту прибыли. Даже 10 процентов прироста, если сконцентрировать их на самых прибыльных продуктах, возможно, приведут к 40-60-процентному приросту прибыли. И, наоборот, 10-20-процентное уменьшение выпуска наименее прибыльной продукции скорее всего приведет к возрастанию прибыли, даже если накладные расходы не уменьшатся. Если же накладные расходы можно снизить вместе со сбытом, то через год или около того вы, возможно, сможете сократить сбыт на треть и увеличить абсолютную прибыль одновременно с резким повышением доходности капитала.
Сократите количество потребителей
Та же логика применима и к потребителям. Иногда потребители приносят
Обычно больше всего прибыли приносят те потребители, которые являются вашими постоянными клиентами. Привлечение новых потребителей обходится очень дорого. Если же потом выясняется, что они вам не подходят или быстро теряются, величина расходов на них может оказаться намного выше прибыли, которую они приносят.
Из этого следует, что самые лучшие потребители — это, как правило, постоянные клиенты и что их стремление сохранить и расширить бизнес с вами оказывается непропорционально выгодным в плане текущих прибылей и, что еще важнее, прибылей будущих. Сохранение и увеличение продаж наиболее выгодным из имеющихся потребителей имеет огромную ценность, которая никогда не отражается в обычных бухгалтерских отчетах.
Потеря худших потребителей означает, что вы сможете качественнее обслужить лучших.
Сократите количество поставщиков
Думать о выгодности потребителя или продукта легче, чем о выгодности поставщика, но выгодность поставщика также важна и также различна. Возьмите 10 поставщиков. Предположим, что каждый выставляет вам счет за поставки на 1 миллион долларов в год. Принцип 80/20 предлагает интригующую гипотезу: 80 процентов реальной стоимости заключаются в 20 процентах поставщиков. Если мы предположим, что ваш доход от продаж составляет 10 процентов и что это относится в равной степени к внешним и внутренним операциям, то получается, что для вас реальная стоимость 10 миллионов полученных товаров и услуг составляет 11 миллионов. Отсюда следует, что 2 миллиона поставок стоят 8,8 миллионов долларов (80 процентов от 11 миллионов), а остальные 8 миллионов стоят всего лишь 2,2 миллиона долларов.
Разве не разумно было бы выделить те поставки, каждый доллар которых приносит вам 4,40 доллара стоимости? Не захочется ли вам увеличить размеры именно этих поставок? Не получите ли вы значительный стимул продать больше товаров и услуг, которые особенно интенсивно используют выгодные поставки?
Не будет ли также полезно прекратить нести большие убытки на большей части поставок со стороны, если наша гипотеза окажется верной?
К сожалению, я не могу доказать, что это так. Тысячи исследований прибыльности потребителей и продукции подтвердили факт существования модели 80/20. Но так как измерить прибыльность поставщика концептуально и практически труднее, чем измерить прибыльность потребителя и продукции, то у меня нет возможности привести результаты каких-либо практических исследований, подтверждающих мою точку зрения по поводу примера с поставщиками. Налицо разрыв в производственной специализации консультантов по менеджменту, который не мешало бы заполнить некоторым дальновидным фирмам.
Тем не менее я уверен, что некоторые поставки действительно приносят больше прибыли, чем другие. Были проведены исследования, показавшие, что фирмы с меньшим количеством поставщиков более прибыльны, чем сравнимые фирмы с большим количеством поставщиков*. Одна из причин этого в том, что простота многого стоит, но другая причина в том, что фирмы с меньшим количеством поставщиков скорее всего выбрали наиболее выгодных из них.
Еще одна причина значительной разницы в прибыльности поставщиков заключается в неравенстве их умения торговаться. Некоторые поставщики создают значительную стоимость, но присваивают
Сократите количество работников
Несмотря на всю деликатность данной темы, уже давно ясно — как объективным теоретикам, так и мыслящим менеджерам, — что в каждой организации есть люди, которые добавляют намного больше стоимости, чем отнимают, в то время как для остальных справедливо обратное. Там, где мы можем легко оценить индивидуальную производительность, как в случае с торговыми агентами, принцип 80/20 безусловно оправдывается:
* См., например, исследование 39 средних компаний Германии: Гюнтер Ром-мепь. «Простота побеждает» (Gunter Rommel. Simplicity Wins. 1996, Harvard Business School Press, Cambridge, MA).
80 процентов продаж и 80 процентов доходов от продаж приходятся на долю примерно 20 процентов агентов.
Что справедливо для отдельных людей, выполняющих определенную функцию или операцию, также справедливо для групп. В каждой организации есть небольшой контингент исполнителей конкретных функций или операций, которые производят наиболее значительное количество прибыли по сравнению со своей стоимостью, и большинство людей, выполняющих другие функции или операции, которые добавляют очень мало стоимости по сравнению с тем, во что они обходятся, или вообще не оправдывают своей стоимости. В консалтинговых фирмах, где я работал, например, реальная стоимость добавлялась главным образом в верхних и нижних звеньях фирм — на уровне лучших партнеров и на самом низшем уровне, где молодые аналитики были дешевы, толковы и исключительно трудолюбивы. Партнеры проводили сделки и занимались умственной деятельностью, молодые аналитики выполняли всю черновую работу. Заурядные консультанты делали вид, что занимаются чем-то полезным на промежуточных этапах, и стоили дорого.
В большинстве фармацевтических компаний основную часть стоимости создают несколько «ученых крыс», просиживающих дни и ночи в лабораториях. В Microsoft это, возможно, Билл Гейтс, несколько человек в высшем звене руководства и горстка действительно творческих «рабочих лошадок». В инвестиционных банках реальную прибыль создают несколько агентов, отлично знающих рынок, несколько аналитиков, способных находить для банка отличные инвестиционные варианты, и несколько «чудотворцев», заключающих выгодные сделки. В этих организациях каждому второму руководителю и каждому второму работнику серьезно переплачивают только потому, что они числятся в штате, и организация может себе позволить такие переплаты.
Сохраните 20 или менее процентов работников, которые создают основную часть стоимости, и постарайтесь избавиться от остальных путем снижения зарплаты, перевода в дочернюю фирму, естественного сокращения (выход на пенсию, инвалидпость, смерть) или менее легкими способами. Если это невозможно, создайте дочернюю фирму, отобрав для нее наиболее ценные кадры.
Простая фирма
Рекомендуемые мною перемены создадут мультипликативный эффект, даже если вы предпримете в каждой из них только по одному маленькому шажку. Даже если каждая из перемен сама по себе достаточно скромна, фирма, которая владеет меньшей собственностью, меньше приобретает, избавляется от лишней собственности, сокращает число видов деятельности по созданию стоимости, укорачивает свою производственную линию и сокращает число потребителей, поставщиков и работников, становится значительно менее сложной, чем вначале. Сложность увеличивает издержки. Кроме того, она снижает скорость реакции руководителей, обращает их взгляд внутрь себя и делает их глухими к запросам потребителей. Простота изменяет соотношение между полезными и бесполезными издержками. Сложные организации расходуют основную часть своей энергии на внутренние процессы. Только простые фирмы могут направлять все свои усилия на производство вещей, полезных для потребителей.