Жесткий лидер. Правила менеджмента от генерала Афганской войны

Коллинс Тантум

Оперативное подразделение было создано в ответ на прошлый провал операции по спасению американских заложников, удерживаемых иранскими революционерами в 1980 г. Оно объединило лучшие подразделения по специальным операциям самой мощной армии в мире. Оперативное подразделение вобрало в себя 40 лет опыта и прекрасные результаты. По всем объективным критериям мы были самым лучшим боевым подразделением по специальным операциям в мире – мы были лучшими из лучших. Но это, похоже, не принесло нам пользу. Мы просто провалили задачу предотвращения смертей 35 детей и проигрывали войну кучке необеспеченных ресурсами экстремистов.

На бумаге противостояние АКИ и нашего Оперативного подразделения

не должно было быть проблемой. У нас было большое, хорошо обученное, прекрасно экипированное подразделение, а АКИ приходилось вербовать местных жителей и переправлять иностранных боевиков один за одним через опасные, ненадежные «крысиные тропы». Мы использовали технологии мгновенной передачи информации, а они часто зависели от встреч лицом к лицу и писем, доставляемых курьером, чтобы снизить риск обнаружения. Наши солдаты упорно преодолевали самые требовательные курсы обучения в истории специальных операций. Их же боевики посещали медресе, раскиданные по Аравийскому полуострову и Северной Африке. В нашем распоряжении в любое время было огромное количество оружия, бронированной техники и передовых средств разведки, когда у них были лишь собранные на коленке в подвале СВУ, состоявшие из пропановых баллонов, и устаревшие советские минометы.

Мы также обладали железной дисциплиной. Однако наши ресурсы не давали нам никакой уверенности в себе. Мы использовали те возможности, которых у них и быть не могло. Наши солдаты могли проснуться рано утром, потратить целый день на изучение планов, разведку и инструктаж командования, а как только начинался закат, собирали сумки с инструментом, застегивали экипировку, и начинали шуметь лопасти. В темное время суток небольшие команды выходили на работу: они выполняли одну, две, три задачи за ночь. Каждая операция была тщательно спланирована и выполнена, каждая попытка была испытанием, угрозой жизни. Ранним утром усталые солдаты падали на кровати, чтобы хотя бы несколько часов поспать, а затем непрерывно, в течение многих месяцев цикл повторялся.

Уникальные возможности Оперативного подразделения сделали для нас возможным принять на себя руководящую роль в войне в Ираке, но с задачами такого масштаба мы еще никогда не сталкивались. За всю нашу 20-летнюю с небольшим историю мы выполняли только скромные, требующие точности «хирургические» операции. Но теперь мы были призваны на войну, которой нет конца. Трагедия на водоочистительной станции 30 сентября была неприятным напоминанием о том, что, несмотря на наш послужной список, наши приспособления и подготовку, от нас все ускользало.

Потоком поступала информация о взрыве, сжатая сводка SIGACT (значительная активность) пополнялась ценными деталями от офицеров связи Оперативного подразделения, разбросанных по территории Ирака: сведения о жертвах, справочная информация о возрасте погибших мужчин, женщин и детей, а также о том, как люди в Опеле ускользнули прямо у нас из-под носа. Мы спорили о том, какая реакция должна последовать от нас.

Однако нам также необходимо было задать более глубокий и более волнующий нас вопрос: если мы были лучшими из лучших, то почему эти атаки не прекратились, а только усилились? Почему нам не удавалось победить нищих повстанцев? Почему мы проигрывали?

Лучшая из команд

Этот вопрос, ответы, которые мы получили, а также выводы для применения их в мире за пределами нашего Оперативного подразделения составляют основу нашей книги. Встретившись с АКИ, мы столкнулись с абсолютно новым типом угрозы, которую создала принципиально новая среда. Война, которую нам приходилось вести, была не просто отличной от любого другого вида войны, которые велись в ХХ в. Восстания, терроризм и радикализация

настолько же стары, как и сам конфликт, однако к 2004 г. к этим феноменам прибавились еще и технические переменные, создавшие совершенно новые проблемы. Большинство людей, к счастью, не будет участвовать в борьбе с жестокими повстанцами, но технологические и социальные изменения, которые сделали успех АКИ возможным, окажут влияние на всех нас.

В 2004 г. мы только начинали понимать всю серьезность этих перемен, однако шли месяцы, и мы пришли к осознанию того, что для победы над АКИ необходимо учиться у них. Так же, как и молодые люди, рожденные в 1990-х и 2000-х гг. считаются «носителями цифровой культуры» по сравнению со своими родителями, которых считают «иммигрантами в мир цифровой культуры», АКИ была организацией, которая являлась носителем культуры этого богатого информацией, тесно взаимосвязанного мира XXI в. Он, как мы думали, работал абсолютно отлично от вечных понятий «правильно» и «эффективно». Но он работал.

Во время этой войны нам нужно было забыть все, что мы, возможно, знали о том, как работает война (и мир). Нам необходимо было упразднить знакомые нам организационные структуры и перестроить их согласно абсолютно другим направлениям, поменять нашу закостенелую структуру на органическую изменчивость, поскольку это был единственный способ бороться с тенденцией роста комплексных угроз. В частности, мы перестроили наше подразделение, исходя из принципов абсолютной прозрачности в области передачи информации (то, что мы называем «коллективной памятью») и децентрализации власти в области принятия решений («уполномоченное исполнение»). Мы разрушили барьеры (стены наших подразделений и этажи наших иерархий), которые когда-то делали нас эффективными. Мы смотрели на то, как ведут себя наши самые небольшие подразделения, и нашли способы расширить их до организации с тысячами людей, которые разбросаны по трем континентам. Мы стали тем, что мы называли «лучшая из команд»: большой командой, которая вобрала в себя и подстроила под свой масштаб типичные черты гибкости, присущие небольшим командам. Почти все, что мы делали, шло вразрез с военными традициями и общей организационной практикой. Мы отказались от многих правил, которые помогали нам стать более эффективными в ХХ в., поскольку XXI в. – это другая игра с другими правилами.

Наша война в Ираке в 2004 г. не исключение – это новая норма. Модели успеха организаций, которые были ведущими в ХХ в., берут свое начало из индустриальной революции. Да и, говоря проще, мир стал другим. Погоня за «эффективностью» (получение большего эффекта с наименьшими затратами энергии, времени или денег) когда-то была достойной целью, однако эффективность в сегодняшнем мире является скорее не вопросом оптимизации известного (и достаточно стабильного) набора перемен, а вопросом реакции на постоянно изменяющуюся среду. Нашей центральной компетенцией должна стать не эффективность, а адаптивность.

В настоящее время вызовы, с которыми сталкивается наше Оперативное подразделение, делятся между современными организациями, которые, как и мы, развили грандиозное количество компетенций, чтобы справиться с больше не существующим миром. После ухода со службы в 2011 г. и создания CrossLead мы с моими коллегами изучили трудности, с которыми сталкивались различные компании и другие группы в борьбе за выживание и процветание в новом мире. На следующих страницах книги мы поймем, чего не хватает сегодняшним организациям, чтобы справиться с этими вызовами, шаг за шагом познакомимся с нашим иракским опытом, расскажем о решениях, которые сработали, и проведенных впоследствии исследованиях, благодаря которым эти решения получили широкое применение.