Жесткий лидер. Правила менеджмента от генерала Афганской войны

Коллинс Тантум

Зимой 1778 г. одетая в лохмотья армия Джорджа Вашингтона буквально переродилась благодаря тому, что ее солдаты сфокусировались на дисциплине и единообразии. Фридрих Вильгельм Августин Герхард Фердинанд фон Штойбен (также именуемый бароном фон Штойбеном), простой офицер родом из Пруссии, присоединившийся к войскам в Вэлли-Фордж, ввел программу обучения, которая имела своей целью изменение эффективности и показателей оперативности только что созданной Континентальной армии.

Для достижения эффективности и предсказуемости армии целенаправленно пытались одеть, выучить и дисциплинировать людей, чтобы они стали взаимозаменяемыми частями военной машины. Начало было положено с добровольного приема на военную службу, призыва, а

иногда даже насильственной вербовки в войска, солдат причесывали и оснащали снаряжением, чтобы они выглядели как можно более похожими друг на друга. Форма не только позволяла легко распознать «своего» на поле боя, но и влияла на поведение. Фридрих Великий прикрепил к рукавам форменных бушлатов бесполезные пуговицы, чтобы солдаты не вытирали ими носы. Сегодняшняя форма помогает держать осанку. Еще более тонко она помогает привить лояльность, гордость, а также единение, которые являются основными частями «превращения обычного человека в солдата».

Когда я, будучи молодым капитаном, вступил в десантно-диверсионный полк, тот типовой порядок действий (ТПД), которому я следовал, был до смешного детализирован. В моем рюкзаке должно было находиться точно такое же снаряжение, как и в рюкзаке любого другого десантника, и это снаряжение должно лежать точно в том же кармане, что и у другого. Сложенная саперная лопатка крепилась к левой стороне и должна была быть связана с парашютным шнуром, к которому она крепилась определенного вида узлами. Несоблюдение ТПД влекло за собой наказание, и иногда этим наказанием был двадцатимильный марш-бросок с правильно уложенным снаряжением.

Эта чрезмерная суровость могла показаться глупой. Это, конечно, соответствовало термину «военная дисциплина», который в данном контексте становился эвфемизмом для любой необоснованной задачи по слому индивидуальности. Однако большинство этих предписаний были действительно необходимы. Под огнем и часто в темноте десантникам необходимо было в считанные секунды находить у себя воду, бинты и боеприпасы. Правильно запакованная сумка могла спасти жизнь. Когда исполнитель специальной операции выпрыгивает из транспортника С-130 на высоте 12 тыс. футов над землей, очень важно, чтобы его парашют был упакован в определенной последовательности, с огромным вниманием к деталям.

Так же, как и изучение арифметики, начинающееся с простого сложения, механизированная привередливость, обеспечивающая уверенность в том, что все парашютные стропы находятся на своих местах, начинается временами с чрезмерного внимания к мелочам, таким как узлы, к которым крепятся саперные лопатки. Большинство задач (как запаковать сумку, совершить прыжок или очистить местность от врагов) изучались, а результаты исследований проверялись, после чего практиковались тысячами мужчин и женщин. Стандартизация и единообразность позволили армейским руководителям и планировщикам привнести некое подобие предсказуемости и порядка в такую сумасшедшую среду, как война. Такие стандарты стали намного важнее, когда армия выросла в размере. А в масштабе Вооруженных сил США стандартизация является просто необходимостью.

Ставки для военных организаций особенно высоки (выигранные или проигранные войны, живые или мертвые люди), однако гражданские организации также ломают голову над базовыми вопросами индивидуальности, стандартизации и предсказуемости результатов. Отдельные компании и целые экономические системы зависят от знания руководителя, каким образом можно наиболее эффективно управлять процессами, чтобы достичь успеха. Если вооруженные силы развивали такие процедуры еще со времен Спарты, то иерархическое, строго предопределенное, «научное» управление поведением в гражданском секторе по большей части является детищем одного из квакеров, жившего в XIX в., Фредерика Уинслоу Тейлора. Его влияние на то, как мы делаем те или иные вещи (от основания корпораций до размещения кухонных приборов) – глубокое и остро

ощущаемое. Для нашего Оперативного подразделения, а также для других амбициозных начинаний XXI в. наследие идей Тейлора является как частью решения, так и частью проблемы.

Идеальный шаг

То, что в 1900 г. на Всемирной выставке в Париже представил 44-летний Тейлор, было настолько прекрасно, что это вдохновило людей посвящать его видению свои жизни. В маленькой палатке на окраине известной на весь мир выставки он воссоздал часть стального производства, на котором работал и которое находилось в 3600 милях, в Бетлехеме, штат Пенсильвания. Эта конструкция была полностью оснащена токарными станками, и там трудились несколько рабочих, которые старательно штамповали металлическую стружку. Для аудитории выставки того времени скорость, с которой работала его система, была не чем иным, как волшебством: нормой тогда было девять футов стали в минуту, а система Тейлора производила 50.

Промышленное производство в те годы было привлекательным, и то, что представил Тейлор, было сродни демонстрации Стивом Джобсом первого iPhone.

Люди съезжались со всей Европы и тратили часы, стоя в очереди к палатке Тейлора, прежде чем удостоиться чести в течение нескольких минут посмотреть на его систему. Французский металлург Анри Луи Ле Шателье писал: «Никто сначала не верил в невероятные результаты. Однако нам пришлось поверить собственным глазам». Британский инженер сравнил прорыв Тейлора с открытием электричества. Видный инженер-проектировщик назвал эту демонстрацию не чем иным, как «вехой в истории человечества».

Так что же он создал? Новый токарный станок? Или, может, он открыл новый способ нагревания или охлаждения металла? Гениальность творения Тейлора была не в технологии, поскольку его станки были похожи на те, что использовались другими компаниями. Его гений состоял в планомерности процедур, планомерности, схожей со сложным исполнением десантной высадки. Проведя серию экспериментов, Тейлор определил оптимальную температуру, при которой необходимо резать стружку, оптимальное расстояние между оператором станка и используемым инструментом, оптимальный способ охлаждения станка водой, а также оптимальную скорость лент встроенного конвейера. Если это все совместить, то не теряется ни время, ни человеческая продуктивность, ни унция материала.

Тейлор производил больше, быстрее и с меньшими потерями. Он не был инженером по профессии, но был оптимизатором по натуре. Друг детства заметил, что еще будучи ребенком Тейлор гулял по городу и «старался обнаружить тот шаг, который покрывал бы наибольшее расстояние с наименьшими затратами энергии, или самый простой способ перепрыгнуть через забор, а также правильную длину и пропорции ходьбы». Этот склад ума, примененный к вопросам организации людей, создал самую влиятельную стратегию управления во всей истории.

В возрасте 17 лет Тейлор оставил Гарвард, чтобы работать на фабрике. Интеллектуально одаренный ребенок из хорошей семьи, он посещал школу-интернат в Академии Филлипса в Эксетере, где полностью посвятил себя учебе и стал первым учеником в классе. Перспективная карьера в сфере права и дорога по стопам отца были неизбежны, особенно после зачисления в университет уже в начале выпускного класса. Однако тогда его родители, которые слепо любили его, из-за случавшихся у него головных болей и ухудшающегося зрения посчитали, что он страдает от «излишней учебы». (А может, он просто был дальновидным?) Поэтому в конце 1874 г. он отчислился из интерната и вернулся в свой тихий дом в Пенсильвании. После нескольких месяцев безделья Тейлор заскучал по чему-то (чему угодно), что могло бы его занять. Он записался на обучение в небольшую компанию Enterprise Hydraulic Works, находившуюся в центре Филадельфии и занимавшуюся изготовлением паровых насосов и гидравлических устройств.