Жесткий лидер. Правила менеджмента от генерала Афганской войны
Шрифт:
Здесь Тейлор буквально влюбился в эту постоянную суматоху, присущую производству. Он впервые узнал людей, которые зарабатывали деньги, работая руками. Он понял, как изготавливались все те хитрые приспособления, которыми был наполнен их дом, понял, какой была жизнь в производственному цеху, и даже пытался сквернословить (очень неуклюже и по любому поводу). Сфера, в которой он вращался, быстро свела на нет его успехи в изучении Цицерона и Джорджа Фокса, однако Тейлор мог сказать, что производство меняло мир. Позже он писал, что те шесть месяцев, которые он провел на производстве, представляли собой «наиболее ценную часть образования».
Тейлор был поражен контрастом между научной точностью машин в цеху и абсолютно антинаучными процессами, которые соединяли людей с этими прекрасными устройствами. Несмотря на то, что промышленная революция возвестила о приходе новой эры технологии,
Когда Тейлор пришел на работу в свой первый день, бригадир сунул ему под нос неразмеченную линейку, положил на нее палец и потребовал, чтобы Тейлор назвал ему точную длину. «Полезный трюк, – подумал Тейлор, – но почему бы просто не разметить линейку?» При формовке стального резца Тейлор научился нагревать металл и вбивать его в точку в форме бриллианта. Но почему именно эта форма? Этому не было никакого объяснения. «Это было традицией, – писал он. – У нее не было научного обоснования». У каждого работника была своя система заколачивания, плавления, закалки, рабочего времени, перекуров и т. д. И каждая из таких систем, по мнению того, кто их придумывал, была гораздо лучше, чем у коллег. Но, поскольку никто не мог сравнить результаты, каждый мог работать, веря в то, что именно его система лучшая. «Они не могли быть правы все, – думал Тейлор, – поскольку должен быть самый лучший способ» [3] .
3
«Самый лучший способ» является названием отличной и очень подробной биографии Тейлора, написанной Робертом Канигелом (откуда мы в основном и берем этот небольшой эпизод).
Хотя Тейлор утверждал, что стал «положительно оценивать и уважать обычную рабочую механику и восхищаться ею», у него также появилось интеллектуальное отвращение к небрежной интуитивной природе труда простых рабочих. Он пришел к выводу, что их протекционизм относительно отраслевых знаний делал невозможным раскрытие всего потенциала развития эффективности в их отрасли производства. Технологии уже ушли вперед, и управление в данном случае стало сдерживающим фактором.
На своем следующем рабочем месте, в Midvale Steel Works, он был начальником цеха. Везде, куда ни глянуть, он видел слабину, которую можно было затянуть, смазку, которой можно использовать меньше, секунды, которые можно сэкономить на несовершенных процессах.
Убежденный в том, что люди могут делать больше, он поднял минимальную норму выработки. В ответ на это работники, которые считали его надменным выскочкой, остановили станки и вышли на забастовку. Тейлор же заставил их заплатить за ремонт, уменьшил им зарплату и уволил.
После двух лет борьбы, которую Тейлор позже назвал самой печальной в своей жизни, к нему пришло озарение: ему нужно было не заставлять их работать больше, а показать, как это можно сделать. Он с большим рвением стал изучать практики, которые с течением времени стали основными правилами. Он хотел найти тот «самый лучший способ» выточки стали, доказать, что его метод гораздо продуктивнее остальных, и затем сделать так, чтобы все пользовались именно им. Таким образом, начался период экспериментов, который изменил рабочую сферу на десятки лет.
Часовой механизм
Вооруженный ручкой, учетным журналом и секундомером, Тейлор стоял над душой у рабочих в цеху, замеряя время, за которое совершается каждое действие, поправлял их и замерял снова. Он нанял ассистента, чтобы тот записывал продолжительность каждого из вариантов любого действия. Стараясь производить свои эксперименты по оптимизации с использованием наиболее «научного» подхода из всех возможных, он следовал наиболее редукционистским импульсам классических механиков, прерывая работу для изучения самых незначительных мелочей. Он анализировал фабричный труд, используя те же интеллектуальные инструменты, что и Исаак Ньютон, чтобы подвергнуть деконструкции и понять силы, которые действуют в физическом мире. В случае с рабочими в Midvale это была серия определенных движений, которые он измерял, сравнивал, а затем перестраивал, рассчитывая, как наиболее быстро произвести каждое действие.
ВОДИТЕЛЬ ЕЩЕ РАЗ ПРОИЗНЕС МОЛИТВУ, ПРЕЖДЕ ЧЕМ НАЖАТЬ НА КНОПКУ ДЕТОНАТОРА.
Основываясь на своих открытиях, Тейлор сделал карточки с нормативными инструкциями: вместо того чтобы давать рабочим задачу «обработать колесо», рабочим давалась задача:
Поставить колесо на машину, готовую к повороту.
Подрезать торец передней кромки начерно.
Подрезать торец передней кромки начисто.
Расточить передний край начерно.
Расточить передний край начисто.
Для каждого из этих движений были свои временные пределы.
Хотя точка зрения «самого лучшего способа» применялась теперь повсеместно, в то же время методы, которыми пользовались рабочие, были частью его искусства: они могли изменяться, могли быть строго привязаны к тому или иному человеку, а также могли являться вопросом гордости. Люди, которые считали себя опытными рабочими, теперь стали винтиками в огромной машине, и для них это было сродни понижению статуса. Поэтому они вышли на забастовку и вскоре были уволены. В петиции против «унизительной» системы Тейлора рабочие писали, что «любой, над кем стоят с секундомером, должен отказываться от выполнения работы». К несчастью для работников, забастовка не возымела того эффекта, который могла бы возыметь несколькими годами ранее: система Тейлора (после того как была исследована, оценена и оформлена) сводила все к тому, что их рабочий опыт становился лишь простыми шагами, которые могли быть выполнены кем угодно. Он мог найти новых работников, которые стали бы сотрудничать с ним, и при сильном расширении производства, обусловленном применением его эффективной системы, он смог бы платить им больше. Тейлор не боялся увольнения рабочих; он увольнял любого, кто не мог более держать темп, который он рассчитал и который считался дневной нормой при нормальной работе.
Методы Тейлора были жестокими, однако результаты для владельцев компаний были неоспоримыми. Стоимость переборки котлов снизилась с 62 долларов (сейчас это около 2000 долларов) до 11; обработка колеса могла производиться всего за одну пятую того времени, которое затрачивалось на это ранее; теперь работу могли выполнять всего 1200 человек, вместо 2000, которых нанимали в любых других компаниях.
Данные оправдывали веру Тейлора в несоответствие возможностей технологий и способа производства, который применяли организации, а также подтверждали наличие огромного потенциала для повышения производительности через строгую редукционистскую оптимизацию и стандартизацию. Он все больше и больше измерял, борясь с задержками поставок материалов и неэффективностью работы машин. Физическая планировка помещения, нюансы подметания пола, методы отдачи приказов, а также протоколы возврата, все это попадало в его авторитарную риторику, в которой и были написаны его карточки с инструкциями. С той же точностью, с которой закрепляется головка шпинделя, он нашел оптимальное решение для каждой мелочи и небольшого отклонения в производственных процессах на рабочем месте, убирая доли секунды здесь и экономя центы доллара там.
В небольшом цеху такая экономия могла показаться незначительной, из-за чего в ход вступало общее правило, и навязчивое руководство здесь было бы контрпродуктивно. Однако в масштабе промышленного производства, где такие достижения умножались на сотни идентичных машин и тысячи рабочих, небольшая экономия обусловливала значительный прирост продуктивности и прибыли.
К 1890 г. Midvale стал лидером в производстве, и Тейлор начал исследовать, насколько широк потенциал «научного формирования рабочего места». Старания Тейлора хорошо соответствовали современной на тот момент научной мысли, на которую повлияла элегантная простота мыслителей прошлого времени, таких как Ньютон и так называемый французский Ньютон – Пьер-Симон Лаплас. В то время наукой управляло течение детерминизма – идея о том, что любое начальное состояние имеет только один неизбежный результат: мяч, брошенный с определенной скоростью, будет иметь определенную траекторию, так же, как планета на орбите. На протяжении всего XIX в. явление, когда-то описанное как промысел Божий, подпало под человеческое освоение. Это было видение Вселенной как «часового механизма», в котором все законы соотносятся друг с другом, а все причины и следствия можно предугадать. Если вы знаете правила и входные данные, то можете предугадать, а иногда даже изменить результат. Вызов состоял в том, чтобы понять, как работает механизм, и полностью разобраться во взаимодействии всех его деталей.