Живой театр тренинга. Технологии, упражнения, игры, сценарии
Шрифт:
В третий день модуля МВА «Персонал» тема мотивации персонала превалирует над темой обратной связи с персоналом, поэтому в командах участников выделяются игровые заказчики, для которых формулируются идеи по построению системы мотивации сотрудников. В открытой группе на модуле «Персонал» обычно обсуждается нематериальная мотивация, поскольку материальная мотивация выступает одной из тем модуля «Финансовый анализ». В результате третьего дня презентеры, ставшие внутренними заказчиками для игровых команд, имели список современных идей для построения эффективной системы нематериальной мотивации в компании.
Интересное и продуктивное учебное занятие по технологии
Элементы обучения действием могут выступать основой не только для тренингов в формате МВА, но и любых других. Например, при становлении компании как обучающейся организации можно сделать цикл корпоративных мини-тренингов по типу мастер-классов продолжительностью полтора – два часа по темам:
· «Мое лучшее достижение за неделю»;
· «Мой лучший рабочий день за месяц»;
· «Моя самая большая ошибка за неделю, и как я ее исправил»;
· «Мой лучший ответ по телефону»;
· «Как я удержал ключевого клиента»;
· «Мой самый трудный клиент»;
· «Самое трудное возражение клиента, и как я на него ответил».
Разновидностью технологии обучения действием является обучение по типу «шнуровки». Особенностью данной технологии выступает то, что организация обучения идет с пульсирующими переменами двух режимов: обучающего тренинга и работы участников в реальных условиях на рабочем месте. Приведу два примера из своей практики.
Несколько лет назад мне посчастливилось работать в качестве обучающего тренера в крупной региональной производственной компании в период, когда в ней менялась команда топ-менеджеров – с возрастных на молодых руководителей. Смена управляющей команды была вызвана тем, что компания не выдерживала конкуренции с западной продукцией и находилась на стадии резкого падения прибылей. Зрелые руководители подразделений были отправлены отдыхать на два месяца, а команда молодых специалистов получила возможность управлять компанией. В течение рабочей недели ребята работали, а в выходные дни у них были учебные программы, которые читали разные тренеры. Я читала «Лидерство», «Управление персоналом», «Тайм-менеджмент» и «Стресс-менеджмент».
Сергей Н., и. о. генерального директора, всегда внимательно слушал, и если какие-то вопросы находили в нем живой отклик, он вставал у флипчарта и организовывал дискуссию в группе по типу мозговой атаки. Его интересовали технологические приемы по реализации системных установок, который я формулировала в своих выступлениях. После обсуждения того, «как это можно сделать», он отрывал листы флипчарта и вручал их конкретному участнику, которого он выбирал в качестве лидера проекта. Как правило, сразу после обучения, на следующей неделе, происходила реализация поставленных задач.
На тренинге в выходные дни после рабочей недели мы проводили анализ внедрения полученных новых идей и приступали
Второй пример.
В одной из московских компаний мы делали тренинг продаж по всем правилам «шнуровки». Сначала был организован двухдневный тренинг продаж, на котором мы прошли все темы, связанные с продажами, и отработали навыки самопрезентации, презентации продукта, интервью клиента, работы с возражениями клиента, сигналов, вовлечения клиента в обсуждение условий сделки и др. (см. программу тренинга продаж в приложениях).
Затем каждый навык эффективной продажи применялся участниками тренинга в течение последующей недели, а я проводила посттренинговое наблюдение. В конце каждой недели на дополнительном мини-тренинге отрабатывались «провисающие» навыки, внедрение которых были связано с определенными трудностями.
Помню, как одна из участниц тренинга, опытный и эффективный продавец, не могла контролировать свое невербальное поведение в отношении состоятельных клиентов кавказской национальности. Эта миловидная женщина внутренне не принимала особенности общения кавказских мужчин, их неожиданный переход на свой язык, непонятный для нее, а также директивность и властность, с которыми они диктовали свои условия. Она правильно разговаривала с клиентами, но смотрела на них с некоторым вызовом, и клиенты негативно реагировали на неприятные для них невербальные сигналы, могли сделать замечание или даже отказаться от сделки.
Я потратила неделю, чтобы обучить мою клиентку правильному клиентоориентированному взгляду, позитивному и в то же время, сдержанному, дистантному. Это обучение проводилось уже после тренинга, после наблюдений за ее работой в полевых условиях, в реальном рабочем процессе продаж.
Почему такую технологию обучения в формате МВА и других обучающих тренингах я называю «обучением действием»? Ответ прост: на занятиях МВА в рамках тематической программы каждого учебного дня задачи для командного обсуждения формулируют сами участники, которые выступают заказчиками для других участников. В связи с этим задачи, которые обсуждаются, являются актуальными задачами из реального бизнеса. Финансовые характеристики бизнеса, истории создания и развития компаний, внутренние механизмы бизнес-процессов – все эти сложные информационные позиции презентуют участники, ставшие на занятии внутренними заказчиками. Другие слушатели делятся опытом и, по существу, учат других, понимая важность собственных достижений и делая коррективы в своих разработках. Те участники, у которых нет таких результатов по управлению персоналом, видят, как это делается, и практически участвуют в решении таких задач. После завершения обучения участники МВА уходят с примерами корпоративных кодексов, моделями компетенций, списком идей мотивации персонала и готовыми навыками обсуждения этих вопросов, поэтому они легко могут повторить данные технологии у себя в компании. При внедрении идей обучения в условиях перемен, как это было в региональной компании, слушатели буквально «с колес» применяли изученные технологии.