Живой театр тренинга. Технологии, упражнения, игры, сценарии
Шрифт:
Поэтому риски связаны с более высоким уровнем мотивации и стресса, которые часто отсутствуют на тренинге.
И если на тренинге бизнес-тренер контролирует развивающий процесс, то на рабочем месте посттренинговая поддержка проводится крайне редко и участник остается один. Успешный перенос навыка может быть в случае, если корпоративная культура компании согласуется с ним. Так, если сотрудник обучился эффективному самоменеджменту и вернулся в регламентированную компанию, то его навык будет поддержан руководством и коллегами и он легко внедрит его в реальный рабочий процесс.
Успешный перенос навыка также связан с уровнем обучаемости слушателя и его стрессоустойчивостью. Люди с высокой обучаемостью и устойчивые к стрессу сознательно входят в зону дискомфорта, всегда присутствующую не только при формировании новых навыков, но и при их внедрении. Стимулируя мотивацию к развитию новых навыков и внедрению их на рабочем месте, я часто вспоминаю поговорку Александра Суворова: «Тяжело в учении, легко в бою» или русское народное изречение: «Входи в узкие ворота».
Итак, выводы по технологии обучения в формате тренинга следующие.
1. Тренинг нацелен на получение целей-результатов как продуктов развивающего обучения: усвоение технологичной информации, обсуждение результатов формирования новых навыков в ходе проигрывания ролевых или командных игр и формирование навыков в учебном пространстве тренинга. 2. Продуктами тренинга выступают навыки действий и интеллектуальные навыки.
После завершения тренинга всегда возникает проблема переноса навыка в реальный рабочий процесс.
Приведу пример из тренинга по тайм-менеджменту, тема «Делегирование». В данном примере три сюжета: игра для построения коммуникаций, технологичная информация о том, как правильно делегировать, и решение учебной задачи по организации рабочего дня с целью формирования навыка самоменеджмента и встроенного в него навыка делегирования.
Такая последовательность сюжетов создает живую, увлекательную театрализацию тренинга. Сначала участники играют кейс с неправильным делегированием, анализируют его и формулируют предложения по оптимизации коммуникаций в ходе делегирования. Затем они знакомятся с технологичной информацией о том, как правильно делегировать, и сравнивают свои предложения со стандартами делегирования, изложенными в учебном раз даточном материале. В конце темы «Делегирование» участники пишут план рабочего дня, который наступит после тренинга, с учетом своих реальных задач и полученной информации по самоменеджменту и делегированию.
Игра для построения коммуникаций («Я очень спешу»)
Эту игру я придумала на основе наблюдения за поведением руководительницы одной из российских компаний. Правда, я изменила текст, который произносит дама, но другие детали ситуации остались реальными. Роль руководительницы я всегда играю сама, поскольку она не совсем позитивная и предлагать ее участникам тренинга было бы неправильно. Кроме того, играющий тренер – ценность для живого театрализованного тренинга, ведь игровое состояние тренера
Тренер вызывает из группы четырех желающих: первый играет референта, помощника руководительницы, второй – начальника административного отдела, третий – сотрудника административного отдела и четвертый – курьера.
В начале игры вводятся три правила.
1. Игра проводится с целью анализа коммуникаций при делегировании.
2. При анализе результатов игры не проводится оценка личностных характеристик участников, а также их оперативной памяти и стрессоустойчивости.
3. Слушатели, не участвующие в игре, не имеют права подсказывать.
После обсуждения правил в аудитории остаются руководительница, ее референт и наблюдатели, три других игрока выходят из помещения и приглашаются позже в ходе игры.
Игра начинается с вызова тренером-руководительницей своего референта, чтобы поставить ему задачу. Вызов референта проходит быстро, даже поспешно. Обычно я комментирую это так: «В этой компании все спешат. Люди бегают по этажам, по ходу теряя и подбирая документы. Все заняты делом, нет ни минуты свободной!»
Когда референт появляется в кабинете, руководительница быстро и напряженно говорит: «Я очень спешу! Машина под окном!
Что вы все время улыбаетесь? Вы работаете совсем недавно, и я уже думаю о вашем увольнении! Вы видите: я спешу!
Вам нужно подняться на третий этаж, комната 308. Возьмите мой отчет, 17 страниц. Отвезите его по адресу: улица Вторая Парковая, дом 13, офис 4.
Там сидит симпатичная девушка Юля. Все время ходит в чем-то красном… Ей это очень не идет… Зачем она это носит?!
Да! Я не об этом!
Она отредактирует отчет и сделает презентацию. Завтра в 10:15 я выступаю на совете директоров! Будут учредители!»
После того как руководительница дала задание, она поспешно убегает (уезжает к клиенту), и участник должен передать задачу руководителю административного отдела, которого в этот момент пригл ашают в аудиторию. Затем руководитель передает информацию сотруднику отдела, приглашенному в аудиторию, а тот – пришедшему курьеру. В конце игры курьер отчитывается перед группой, как он будет решать поставленную задачу. Суть игры напоминает принцип «испорченного телефона».
Участник, играющий моего референта, как правило, в спешке забывает взять с собой лист бумаги и вынужден запоминать текст. В свою очередь начальник административного отдела тоже по памяти передает информацию сотруднику отдела и т. д. – до курьера. Все, что говорится игроками, тренер фиксирует на флипчарте. Разумеется, передача информации происходит с существенными искажениями, которые анализируются после завершения игры при коллективном обсуждении.
Чаще всего возникают такие эмоциональные реакции и информационные искажения.