Живой театр тренинга. Технологии, упражнения, игры, сценарии

Самоукина Наталья Васильевна

· Руководительницу (тренера) называют «Наша мымра сказала…», «Наша сумасшедшая руководительница опять задала задачу…» и др. Таким образом люди переносят свое отношение к реальному руководителю, который ими управляет в офисе, на героиню тренинга (что вполне нормально).

· Происходит уменьшение информационных единиц до трех – четырех ключевых моментов: что нужно сделать, куда пойти, чтобы забрать текст, и куда его отвезти. Этот факт связан с нашей информационной перегрузкой в реальной работе.

· Меняется

адрес, куда нужно поехать по игре. Нередко люди называют стандартные адреса, вроде «улицы Ленина», которая есть в любом городе. Могут быть также указаны улицы, связанные с личным опытом участников, – на которых живут они, их родственники или друзья.

· Имя Юли может поменяться на Татьяну или Елену – имя, в данный момент пришедшее на ум или связанное с личным опытом, который участник комментирует: «Мою жену так зовут».

· Почти всегда утрачивается информация по цвету одежды Юли (несущественная, ситуативная информация).

· Иногда время исполнения задачи сокращается и, например, дается задача: «Сделать как можно быстрее, сегодня привезти презентацию, через четыре часа». Это связано с нашей спешкой и желанием перестраховаться – на всякий случай. В реальном офисе на вопрос подчиненного «Когда это нужно сделать?» руководитель произносит: «Это нужно было сделать вчера!» по нескольку раз в день.

При коллективном обсуждении технологии постановки задачи перед подчиненным и делегирования в данной игровой ситуации формулируются правила:

· Необходимо начинать формулировку задачи с результата и времени, в течение которого ее нужно выполнить. То есть руководительница должна была сказать: «Завтра в 10:15 я выступаю на совете директоров. К этому времени мне нужна готовая презентация».

· Далее нужно сформулировать мотивацию для выполнения задачи: «Слушайте внимательно! Это важно!»

· Затем необходимо обеспечить запись задания: «Возьмите блокнот и ручку, надо будет записать информацию».

· Конечно, по ходу нужно дать возможность сотруднику задать вопросы для уточнения задания: «Какие у вас вопросы? Все понятно?»

· Отлично, если есть возможность получения информации по ходу выполнения задания: «Я буду занята на переговорах с клиентом, но вы можете получить дополнительную информацию у нашего офис-менеджера, если это понадобится».

· Нужно обязательно сформулировать завершающую мотивацию по выполнению задания: «Действуйте! Вы хорошо работаете, мы довольны вашей работой!»

Информация о правилах делегирования

После анализа результатов живой и яркой игры участники самостоятельно читают раздаточный материал с правилами делегирования и подчеркивают те моменты, с которыми они согласны и которые можно внедрить в практику работы.

Затем проводится коллективное обсуждение прочитанного раздаточного материала. Идеи, с которыми слушатели согласны, отмечаются в учебной тетради; позиции, с которыми группа не согласна, разбираются

более подробно. В некоторых случаях тренер может предложить учесть всю нормативную информацию по правилам делегирования, особенно если участники являются сотрудниками регламентированной компании. Однако в креативных рекламных компаниях, фирмах, в которых предусмотрен свободный график или имеется виртуальный офис, могут быть приняты другие правила делегирования, которые формулируются по ходу коллективной дискуссии и визуализируются на флипчарте. В любом случае игра запомнится каждому участнику, запустит учебную мотивацию правильного делегирования, и этот навык обязательно проявится в офисе.

Технологичная информация по правилам делегирования представлена ниже (7).

Правила делегирования: что, когда, кому, как?

Что делегировать:

· рутинную работу;

· мелкие, незначительные дела;

· работу, требующую узкой специализации;

· подготовительную работу (например, сбор информации);

· участие в совещаниях, если сотрудник может представить позицию руководителя.

Нежелательно делегировать:

· управленческие функции (определение политики предприятия, решение стратегических задач, постановку целей, контроль результатов, руководство сотрудниками);

· задачи высокой степени риска;

· нестандартные задачи;

· актуальные срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и проверки;

· задачи доверительного характера.

Когда делегировать:

· при повышении сотрудника в должности;

· при приеме нового сотрудника, имеющего соответствующую специализацию;

· в случае проблемных или кризисных ситуаций, когда вам нужно переключиться на решение важных проблем;

· при появлении новых сфер деятельности, соответствующих специальности сотрудника.

Кому делегировать:

· сотрудникам, находящимся в непосредственном подчинении;

· сотрудникам, имеющим соответствующую специализацию;

· способным сотрудникам;

· сотрудникам, имеющим свободное время;

· сотрудникам, которые хотят выполнить трудные или дополнительные задачи;

· сотрудникам с учетом их мотивации;

· сотрудникам, нуждающимся в приобретении опыта;

· сотрудникам, которых нужно проверить.

Как делегировать: