Жизнь в потоке: Коучинг
Шрифт:
Джефф, руководитель подразделения, говорит: «Я так расстроен тем, как продвигается этот проект. Отдел телекоммуникаций работает так медленно! Сотрудники еле двигаются. Они сильно отстают от графика и создают серьезные проблемы».
Вы отвечаете: «Представьте на мгновение, что вы смотрите на ситуацию с точки зрения компании в целом и отмечаете места, где работа идет медленнее всего или быстрее. Попробуйте представить себе одно-два изменения в системе, которыми вы можете помочь сдвинуть проект с места. Какие изменения вы могли бы внести?»
Поскольку мы являемся системными коучами, мы немедленно помогаем клиенту, быстро набрасывая на бумаге или доске их системное видение. Вы можете начать рисовать и связывать «отделы» (обозначая их квадратами или кругами). Часто клиенты начинают подправлять или переделывать ваши рисунки. В этом случае спросите их:
«Что изменится, если вы взглянете на вещи более широко и с точки зрения долгосрочных результатов?» «Глядя на более широкую картину, какие вы видите способы усиления функций телекоммуникационного отдела?»
Вы также можете нарисовать линию времени под вашим рисунком и включить в нее важные моменты будущего (рис. 8.2).
Пользуясь
«Какой вы видите структуру отдела телекоммуникаций в долгосрочной перспективе? Как можно позитивным образом привлечь эту группу в долгосрочном плане?» или «Опираясь на опыт эволюции компании, как можно сохранить этот проект, несмотря на отставание отдела телекоммуникаций?»
Марк Джервис, президент компании, говорит: «Внутренний конфликт между инженерным отделом и бухгалтерией – как махина скептицизма. Их отношения сказываются на производительности корпорации, и я не знаю, как покончить с этими трудностями».
Вы отвечаете: «Что, если остановиться и на минуту взглянуть на ситуацию сначала с точки зрения всей системы, а затем с точек зрения различных групп? Что, если вы ненадолго примерите их очки и посмотрите через них на историю и будущее? Что вы видите, сосредоточившись на инженерном отделе? Что вы видите, когда смотрите с точки зрения бухгалтерии?»
«А теперь представьте, что прошло пять лет, и взгляните на ситуацию с точки зрения самой системы. Сначала посмотрите, что будет, если конфликт продолжится? А что будет, если вы найдете способ уладить его? Попробуйте мысленно, сохраняя точку зрения системы, пригласить руководителей обоих отделов к себе в кабинет. Что вы хотите сказать каждому из них по отдельности? Что вы хотите сказать им обоим?»
В двух примерах мы предлагаем ряд ответов, предполагающих долгосрочную системную перспективу. Эту точку зрения легко поддерживать, нарисовав потоки корпоративных коммуникаций и их развитие, например, на двухгодичной линии времени (рис. 8.3).
Можете ли вы во время коуч-сессии помочь руководителю буквально набросать картинку, демонстрирующую потенциальные потоки информации и ценностей между отделами, двигая видение по линии времени двухгодичной перспективы?
• Давайте немного поиграем. Предположим, вы пересмотрели свой взгляд на ваш брак и теперь принимаете мужа таким, какой он есть… Прошло два года. Представьте себя мухой, сидящей на стене и наблюдающей за развитием вашей семьи, вашими детьми, вами самой, вашим мужем… Что изменилось?
• Итак, вас беспокоит то, как вы привыкли питаться. Представьте себе, что ваше тело – новые земли, и вы, как Колумб, изучаете их. И они вам очень нравятся, каждая часть! Как вы можете начать заботиться об этих землях? Допустим, защита их благосостояния стала основной задачей. Какие маленькие шаги вы предприняли бы для начала?
• Хорошо, Джон, представьте, что перед вами архитектурный проект штаб-квартиры корпорации. Вот и ваш кабинет. Его планируется разместить в восточном крыле, рядом с зоной упаковки. А теперь давайте вместе включим воображение. Предположим, вы можете видеть всю компанию и всех сотрудников… Какие элементы стоит внести в дизайн-проект, чтобы они могли бы способствовать наиболее эффективному функционированию всей системы?
• Мэри, попробуйте визуализировать ситуацию, когда перед вами, как на ладони, видна работа и взаимоотношения всех команд и групп внутри корпорации с учетом тех сложностей, которые вы сейчас изложили. Какой вы видите желаемую перспективу перестройки этого сильного корпоративного альянса в условиях тех коммуникационных потоков, которые вам открылись? Вы можете сформулировать, по крайней мере, три усовершенствования организации корпоративных коммуникаций? Попробуйте назвать три действия с целью улучшения схемы коммуникаций. Может, вы видите способ усиления альянсов в вашей компании?
• Ну что ж, друзья! Предлагаю вам сейчас нарисовать семь кругов различного размера на графике, представляющем семь основных систем нашей организации. Я подпишу их названия, и мы сможем приблизительно увидеть их размер. Давайте перечислим основных участников внутри каждой области, обозначенной кругом, и на минуту задумаемся об их разнообразных обязанностях, чтобы мы могли ясно понять, как можно перераспределить задачи команд. Какой вариант был бы самым лучшим для компании, если бы мы могли посмотреть с точки зрения четких корпоративных коммуникаций и общей эффективности, глядя на тот же график год спустя?
• Уважаемые члены школьного совета! Давайте представим себе будущее нашей школьной системы и отметим все те области, где отделы нормально взаимодействуют и крепко связаны отлаженными информационными потоками. Теперь попробуем увидеть, как выиграет система в целом, если мы внедрим ряд новых сетевых структур и наладим пересекающиеся управленческие функции. Сейчас, имея перед собой полную картину работы всей нашей системы, ответим на вопрос: как можно помочь школьной сети преодолеть этап изоляции, разобщенности и растущих проблем и организовать эффективную практическую деятельность и взаимодействие различных отделов и команд? Как нам развить сотрудничество между всеми основными системными подразделениями?
• Дорогие коллеги, лесничие! Давайте взглянем на большую карту на стене и сосредоточимся на вопросах экологии. Если мы посмотрим на экологическое разнообразие с точки зрения всей системы вверенных нам лесов, что мы увидим? Какие области нуждаются в нашем внимании в первую очередь? Давайте нарисуем «колесо здоровья» для наших территорий и посмотрим, как можно помочь их экологическому состоянию, сконцентрировавшись на конкретных приоритетах.
• Если нам необходимо вернуть здоровье этой системе, с чего нам начать? Можете ли вы выделить одну область, которая, если мы в ней повысим уровень удовлетворенности хотя бы на один балл по десятибалльной шкале, изменит в лучшую сторону здоровье всей системы? Как мы можем увеличить показатель общего здоровья на нашем экологическом колесе хотя бы на один балл?
• Мы, коучи, способствуем большим сдвигам в области ценности и мудрости, когда учимся пользоваться системным мышлением в работе с клиентами и в собственных целях.
Сила системного взгляда заключается в силе осознания и нашего лидерского потенциала.
Насколько вы осмелитесь повысить «наше осознание», чтобы получить максимальное вдохновение для систем, в которые вы хотите вдохнуть силу? Что, если ваше твердое решение привнести здоровье и благосостояние в вашу собственную систему станет первым шагом к экспоненциальному росту ценности для всех участников процесса?
Тип VII. Смещение точки зрения. Глядя глазами другого человека
Еще одна важная область четырехмерных многоуровневых исследований – это смещение точки зрения. Идея заключается в том, чтобы с помощью вопросов «как если бы» попросить человека ненадолго «стать другим человеком» и посмотреть, подумать и поговорить с его позиции.
Смена точки зрения также является сменой видения. Ее смысл заключается в том, что вы как будто «влезаете в шкуру» другого человека – того, кто больше понимает, лучше разбирается в каком-то важном для вас вопросе. Тем самым вы словно перенимаете его опыт, пользуетесь его знаниями об интересующем вас предмете – смотрите на предмет глазами этого «другого» человека, создавая свое видение. Умение сменить точку зрения также позволяет вам подняться над недалекими оценочными суждениями некоторых людей.
Пройди милю в мокасинах другого человека, прежде чем судить его.
Чем вам может помочь смещение точки зрения?
Смещение точки зрения помогает людям выйти за пределы их обычного мышления или опыта. Вы можете познакомить с этой сменой своего клиента легко и непринужденно в ходе вашей беседы. Она может внести свежую струю в ваш разговор, так как с ее помощью гораздо проще перемещать фокус внимания.
Пользуясь сменой точки зрения сами, вы можете попросить и вашего собеседника или клиента «примерить на себя» способность смотреть и думать с точки зрения человека, компетентного в той области,
Беверли говорит: «Я так расстраиваюсь из-за мужа. Я просто не знаю, чего он хочет».
Вы отвечаете: «Можно вас попросить на минуту расширить свою точку зрения? Представьте, что вы сидите со своим мужем в красивом месте и чувствуете глубокую связь с ним, как в то время, когда вы только познакомились. Вы оба чувствуете эту связь, и он начинает делиться тем, чего ему действительно хочется. Послушайте, что он говорит… Чем он делится?»
Беверли говорит: «Я не знаю, что бы он сказал».
Вы отвечаете: «Я понимаю. Мы просто притворяемся. Но представьте, что можете немного подслушать, как говорит его внутренний мир. Как вы думаете, что вы можете услышать? Чем он делится на внутреннем уровне, что важно для него в жизни?»
Беверли говорит: «Ага, вот это важно! Я начинаю чувствовать, что он чувствует».
Поток внутреннего обещания всегда появляется, когда мы приобретаем способности, позволяющие нам постоянно развиваться.
Родни говорит: «В нашем инженерном отделе есть три проекта, которые могут получить награду, каждый с шестью возможностями для обновления. Они рассчитаны на различные возрастные группы – от подростков до людей старшего возраста. Корпорация решила реализовывать только один, который будет самым привлекательным для всех групп клиентов. Честно говоря, поскольку численность всех групп одинаковая, я не знаю, какой отдать предпочтение. С чего мне начать?»
Вы отвечаете: «Вы пытаетесь сравнить их с точки зрения клиентов. Попробуйте представить, что вы сами – потенциальный покупатель. Наденьте на себя шляпу № 1 и посмотрите на эту версию с точки зрения покупателя-подростка. Смотрите его глазами и старайтесь прочувствовать каждый проект, как покупатель-подросток. Проникнитесь его отношением и образом мыслей. Проделайте то же самое с категорией молодых совершеннолетних. А теперь перейдите к третьей группе, клиентам более старшего возраста, зрелым взрослым. Что вы видите с этих различных ракурсов?»
Родни говорит: «Очень интересно. Примеряя на себя их опыт, я вижу, какие элементы нужно оптимизировать, чтобы все группы могли воспользоваться преимуществами так, как будто они были предусмотрены специально для них».
Джейк говорит: «Как вы думаете, что мне делать в этой ситуации?»
Вы отвечаете: «А если бы вы были мной, чтобы вы ответили?»
• Если бы ваш дедушка был сегодня с вами, как вы думаете, что бы он рассказал вам о том, что для него значит образование? Что, если бы вы попробовали принять его точку зрения?
• Из ваших слов я вижу, что вы высоко цените Махатму Ганди. Можно я попрошу вас кое о чем? Попробуйте поставить себя на его место и взглянуть на ваш семейный конфликт его глазами. Что бы его взгляд добавил вашему внутреннему знанию?
• Какое направление вы бы выбрали в качестве благоприятного для вашей семьи в долгосрочном плане?
• Попробуйте на минуту взглянуть на ситуацию с точки зрения Сары и, учитывая ее навыки ведения переговоров, скажите, что бы вы сделали по-другому при беседе на заседании совета директоров?
• Представьте себе, что у вас есть возможность стать своим же ребенком, когда он играет, и увидеть то, что видит он во время игры. Отметьте для себя, как он испробует все новое. Это даст вам идеи, как заинтересовать его, например, обучением музыке.
Тип VIII. Информационный сдвиг. Выйти за рамки имеющейся информации, чтобы помочь получить больше знаний
Что такое информационный сдвиг? Простой вопрос. Мы говорим нашему партнеру по коучингу: «Предположим, у вас есть необходимая информация». Используя такую фразу, мы вербально переступаем через слепые места и продолжаем так, «как будто у нас есть все необходимые данные».
В детстве многих детей учат, что ошибок следует избегать любой ценой. Боязнь неудачи становится привычкой. Это означает, что люди цепляются за хорошо известные этапы действий. Формат «как если бы» особенно полезен для создания мотивации и действий при вступлении на незнакомую территорию будущего.
Процесс информационного смещения – это обещание возможности, предположение коуча, что клиент обладает всеми необходимыми способностями для движения вперед, несмотря на недостающую информацию. Он предлагает людям возможность взбудоражить свой бессознательный разум, что ведет к обнаружению важной информации, которая иначе могла пройти незамеченной. Когда человек проводит исследование подобным образом, он пропорционально заполняет информационные пробелы. Человек или группа перестают испытывать напряженность по поводу возможных ошибок и начинают двигаться вперед, попутно отмечая точки доступа к различным видам необходимой информации и добавляя позже недостающие «детали пазла».
Вы можете использовать методику «как если бы» как инструмент «скачивания данных», задавая следующие типы вопросов:
• Что, если было проведено исследование и результаты оказались положительными? Каковы будут ваши следующие шаги?
• Давайте немного поиграем. Предположим, что у вас есть вся необходимая информация. Как вы теперь будете реагировать на эти запросы?
• Допустим, ваша команда успешно преодолела первую фазу, вы, наконец, знаете, как публика реагирует на продукт, и вы готовы продолжать работать. Что вы будете делать дальше?
Как можно заметить, эти вопросы составлены так, чтобы помочь построению внутренних карт действий. Как только вы получите эффективную подробную карту будущего, то сможете пообещать себе быть надежным гидом в путешествии. Вы начнете действовать и предпринимать необходимые шаги по детализации других шагов, чтобы добиться желаемого результата.
Тревор говорит: «Мне трудно, потому что я не могу двигаться вперед и изучать остальную часть проекта, пока сначала не проведу исследования, относящиеся к заявке на патент».
Вы отвечаете: «Понятно. Ваши исследования по поводу заявки на патент – это первый шаг. Давайте немного пофантазируем. Представьте, что вы изучили все, что нужно, и получили патент. Каким будет ваш следующий шаг? Что теперь начнется? Вы можете переходить к этапу три, четыре и пять? Какова их вероятная последовательность? Какую часть всего плана вы могли бы начать прямо сегодня?»
Ким говорит: «Я люблю своего мужа, но он меня так сердит. Понятия не имею, что мне делать».
Вы отвечаете: «Мммм… представьте, что вы зашли в книжный магазин, взглянули на верхнюю полку и там увидели книгу в обложке вашего любимого цвета под названием «Книга для Ким Джонсон: Три лучших способа улучшить взаимоотношения с мужем». Вы, естественно, берете книгу с полки и читаете введение. Просмотрите содержание. Как называются главы? Как вы думаете, о чем может идти речь в каждой из глав?»
Прочитайте и обдумайте следующие примеры:
• Предположим, вы и ваша команда могли бы нарисовать информационное колесо проекта с восемью спицами, обозначающими основные области развития проекта и необходимые для него элементы. Вы можете расположить все спицы по порядку, пронумеровав их от 1 до 8 в зависимости от важности. Какие сектора очень важны, а какие можно временно обойти, чтобы создать эффективную стратегию поддержки быстрого развития? Может ли эта схема помочь вам расставить приоритеты и приобрести контроль над областями, требующими особого внимания?
• Интересно, что было бы, если бы мы мысленно перенеслись на пятьдесят лет вперед, оказались на месте наших внуков и почувствовали результаты использования их дедами ископаемого топлива. Какую информацию дает этот эксперимент? Какие шаги необходимо предпринять?
• Представьте себе, что вы в порыве купили необычную юбку диагонального кроя с «рваным» краем. Как вы думаете, сколько вы будете ее носить, учитывая современные тенденции моды и вашу необходимость в практичной, многофункциональной одежде?