Академия для шефа
Шрифт:
большей частью отделы недоукомпектованы и решить эту проблему сейчас невозможно;
хороших продавцов мало и реальных сдвигов в кадровой ситуации в ближайшее время не предвидится;
плохие продавцы едва оправдывают свои оклады;
функции менеджеров по продажам в большинстве размыты и объединяют все «от забора до обеда»; среди обязанностей — многие априори не могут быть выполнены качественно.
К счастью, из каждой безнадежной ситуации существует выход. Проблемы качества работы отделов продаж можно (должно!) решить с помощью маркетологов. Ведь согласно одному из определений, маркетинг, — это умение продавать, а именно умения не достает сегодня большинству продавцов. Из–за чего успех продаж оказался зависимым от влияния человеческого фактора.
Умение — освоенный
Лирическое отступление
Редкий директор доверит бухгалтерию компании человеку без образования и опыта работы. Продажи доверяют. Мало того, от дилетанта требуют результатов. Где же логика? Почему командиры производства обрекают рядового солдатика–менеджера и линейного руководителя вести бой с достаточно сильным противником, не удосужившись обеспечить передовую амуницеей, оружием, навыками ведения боя, артиллерийской подготовкой, данными разведки, планом действий, решением Генерального Штаба и т. д.
Почему директора компаний не задумываются, что неподготовленный персонал не может выполнить задачи на него возложенные? В крайнем случае, не выполнит их хорошо. А продавать плохо или как получится — это не менеджмент, а самодеятельность, с которой успеха не добьешься.
Между прочим, такую же зависимомть в свое время преодолела производственная сфера, заменив ручной труд машинным производством, а затем, внедрив конвейер. Программное обеспечение позволило минимизировать ошибки, совершаемые работниками всех специальностей. Возможно минимизировать влияние человеческого фактора и на продажи. Если ввести в систему сбыта маркетинговые начала, то есть в штатное расписание должность маркетолога и менеджера по базам, то компании сможет начать управлять ресурсами подразделения (таб. 16) и активизировать свой сбыт.
| Этап подготовки к продаже | Задача | Исполнитель | Эффект |
| Работа с базами | Подготовить базу потенциальных клиентов для «холодных» контактов | Менеджер по клиентским базам | Позволяет сэкономить время, высвобождает квалифицированный персонал |
| Категоризация | Выделить VIP-клиентов, клиентов группы А, В, С и разработать коммуникативный стандарт | Маркетолог | Позволяет сфокусировать усилия компании на выгодных сегментах |
| клиентских баз | |||
| Введение норм | Ввести количественные показатели холодных «звонков» и контроль над выполнением нормы | Маркетолог, руководитель отдела | Повышение эффективности работы линейного состава на основе реальных «полевых» условий |
| Разработка подробного сценария | Прописать менеджерам пошаговый план действий | Маркетолог | Снимается напряжение первого контакта, обеспечивается полное информирование клиента, что приведет к увеличение лояльных компании клиентов |
| контакта с клиентом | |||
| Разработка сопроводительной документации | Подготовить в электронно и/или печатном виде коммерческое предложение (КП), письмо–напоминание, презентацию, анкетуи пр. Иметь типовое КП, вести базу КП | Маркетолог | Оптимизируются временные затраты
|
| Маркетолог | |||
| Анализ соглашения, достигноутого с клиентом | Выявить, что реально компания должна клиенту и чего ей стоит сделка | Селекция невыгодных сделок | |
| Организация обучения персонала ОП | Проводить обучение и тренинг | Маркетолог | Отпадает надобность во внешнем обучении, появляется возможность учить сейлов тому, что нужно здесь и сейчас |
| Создание системы скидок и программ лояльности | Упорядочить реализацию ценовой политики | Маркетолог | Управление скидками и отпускными ценами |
| Создание корпоративной книги | Зафиксировать успехи и, главное, модели решения задач | Маркетолог | С помощью корпоративной книги можно обучать новичков, создавать модули бизнес–процесса, обнаруживать «тонкие места» в технологии продаж и т. д. |
Таб. 16
Оптимизация работы ОП
Сегодня большинство ОП обходятся без маркетологов и теряют драгоценное время торгового персонала (80 % своего времени менеджеры по продажам должны продавать) на организацию сопровождения: выбор каналов сбыта, составление «холодной базы» и др.
Что особенно грустно, сопроводительные работы выполняются из рук вон плохо. Каналы сбыта оказываются узкие и не эффективные, целевые аудитории мало соответствуют товару, коммерческие предложения составлены абы как, коммуникации с клиентами не выстроена и т. д. Но разве можно ожидать от специалистов без специального образования, аналитических способностей, находящихся в состоянии постоянного стресса и гонки, хорошей работы, если их обязанности превышают уровень их профессиональной компетентност?
Компетентность — это cовокупность компетенций (способностей, знаний и опыта), необходимых для полноценной и квалифицированной деятельности в заданной области.
Компетенции в отличии от навыков, которые развивается быстрее, но обладают конечным ресурсом, большей частью даны человеку от рождения и часто проявляются сами по себе. Без желания самого человека нарастить его компетенции не возможно. При желании — результат достижим, но если человек обучаем и видит смысл в развитии. У компетенций существует еще одна особенность. Некоторые из них плохо или вообще не «поддаются дрессировке». Например, творческий подход в решении проблем характерен для меньшей части населения и никакими тренировками не наращивается. Среди компетенций, необходимыхе в работе менеджера по продажам, не поддающиеся корректировке компетенции составляют большинство (таб. 17).