Академия для шефа

Муравьева Елена Александровна

Кстати, если за равный результат труда сотрудники получают разные вознаграждения, это говорит не только о нарушении этических стандартов, но низком качестве управления. Так, если в компании высоко ценится креативность, скорее всего, стратегия организации представляет собой набор сложных, рискованных и, как правило, запаздывающих решений. Если в организации эффективность измеряют потраченным на работу временем, то менеджмент здесь не в чести, а стиль управления, более чем вероятно, носит тоталитарный характер.

Лирическое отступление

Уже оформив покупку, постоянный клиент компании К., случайно встретился

с лидером фирмы. Несколько минут малозначащего разговора и № 1 убедил клиента приобрести еще одну товарную позицию, создав, таким образом, неэтическую ситуацию. Возник вопрос: кто должен получить коммисисонные? Менеджер Сидоров, благодаря которому клиент оказался в компании или лидер, непосредственно совершивший продажу? К огорчению Сидорова, процент от сделки ему не достался. Реализовав свое право силой, лидер завершил правеж фразой: «Я тебя опередил, значит, премия моя». Однако, продавец нашел возможность посчитаться. Он рассказал историю в отделе, после чего, при всяком удобном случае, менеджеры, как бы шутиво старались уколоть № 1 (благо корпоративная культура позволяла): «Шеф, пожалуйста, не трогайте моих клиентов. Не поступайте со мной, как с Сидоровым». Но и этого обиженному Сидорову показалось мало. В дальнейшем, совершая сделки, он просил клиентов не общаться ни с кем, кроме него. Прямым текстом он сообщал, что другие сотрудники некомпетентны, нечестны, и стремятся лишь «втюхать» побольше, подороже, лишь бы что. Когда это стало известно лидеру, он уволил Сидорова. Но имиджу фирмы был нанесен урон.

Следующий важный фактор КК — положение индивида в организации» зависит от мотивации (см. следующую главу) и социально–психологического климата (СПК) в компании.

В свою очередь СПК состоит из

 социального климата (осознание общих целей и задач);

 морального климата (принятые моральные ценности);

 психологического климата (неофициальные отношения).

Социальный климат компании формируется под виянием многих факторов. Взятые за основу, именно они являются критериями категоризации КК. В общем же случае, различные социальные климаты, приводят к КК

 процесса (см. таб. стр.139–140);

 цели;

 команды.

Корпоративная культура имеет три уровня:

желательный, но не существенный — символика компании (.значки, ручки, вымпелы, фирменные цвета, принятые ритуалы и т. д.);

внешний, обязательный — это отношение к клиенту(«клиент всегда прав» или «плевать мы на них хотели»);

внутренний, самый главный — коммуникация внутри коллектива, порядок принятия решения, сфера ответственности, вопросы делегирования полномочий и т. д.

Каждая культура проявляется через свои моральные ценности. И снова немного теории. Мораль — это один из основных способов поведения человека. Затрагивая взгляды, чувства, принципы, цели, мотивы поступков и отношений; устанавливая границу между добром и злом, правдой и ложью, справедливостью и несправедливостью, она облекается в разные формы. Порядок — это хорошо, красть, обманывать — плохо; результат — любой ценой, каждый сам за себя, не высовывайся, инициатива наказуема — эти и другие неписаные законы, принятые в компании, определяют развитие бизнеса, формируют имидж фирмы, сплачивают коллектив.

Моральные ценности бизнеса разных стран отличаются друг от друга (таб. 41).

Страна	Менеджмент основан	Предмет управления	Главные моральные рычаги	Цель менеджмента
Япония	Коллективизм	Трудовые ресурсы	Чувство долга перед коллективом	Повысить эффективность работы предприятия в основном за счет повышения производительности труда
США	Индивидуализм	Бизнес–процессы	Желание победить и состояться.	Максимизация прибыли, то есть получение наибольшей выгоды наименьшими усилиям
			Наращивание компетентности

Таб. 41

Система менеджмента в Японии и США

В Японии самым страшным грехом считается недостойное поведение сотрудника, из–за которого пострадал имидж фирмы. В Америке нет ничего хуже, чем нанести компании материальный урон. На постсоветском пространстве доминирующей моральной ценности пока нет. Посему список грехов главных и второстепенных бесконечен.

Впрочем, в СНГ существует общая моральная тенденция (ценностью ее назвать сложно), которую сформировали долгое крепостное право, тоталитаризм советской власти и особенности ментальности. Это пренебрежение № 1 к персоналу и стремление «отжать» сотрудников, желая получить результат и не вкладывая дополнительных средств и трудов.

Конечно, имеют место и другие, позитивные явления и они развиваются. Но именно эта — негативная — своей «старомодной» некоструктивностью мешает нормальной работе отдела продаж.

Одна из типичных ошибок руководителя — проецировать собственные ценности на других людей, в честности на подчиненных

У каждого времени свои черты. В современных условиях большая часть стимулирующих факторов утратила актуальность и эффективность из–за изменений менталитета общества. Сегодня работнику, продающему свой труд компании, мало ходить на службу и получать зарплату. Он жаждет признания своей значимости, учета персональных особенностей, похвал, благодарностей и перспектив карьерного роста. Что характерно, не получив желаемое, работник затевает классовую борьбу, применяя для этого разнообразные способы саботажа. Одним из самых действенным является формальное выполнение своих обязанностей.

Некоторые исследователи СПК считают доверие — двигателем организационного успеха и уже даже назвали (Р. Шо) качества в него входящие. Это

 порядочность;

 компетентность;

 лояльность;

 открытость сотрудникам фирмы.

Продавцы, как никто умеют «красиво» угробить любое светлое начинание. Понимая это прогрессивные лидеры, знакомые с основами корпоративного менеджмента, стараются эксплуатировать персонал красиво, культивируя в сотрудниках чувство доверия к себе, тягу к сотрудничеству и свершениям, то есть создавая нужные для бизнеса неформальные отношения в компании (психологический климат).

Корпоративная культура поддерживает те моральные ценности, которые ей выгодны и позволяет решать практические задачи. Например: выработать стандарты качества, оценки результатов деятельности, поведения персонала в типичных ситуациях, таких как адаптация новых сотрудника, решения конфликтных ситуаций, отношения к руководству, успеху/неудачи, качеству работы, качества обслуживанию клиентов и т. п.

Это очень верное решение. Потому, что влияние, как позитивное, так и негативное, психологического климата на каждый этап бизнес–процесса огромно и противопоставить ему можно лишь налаженную систему управления. Но она — данность лишь высокоразвитых компаний.