Академия для шефа

Муравьева Елена Александровна

 равенство и неповторимость своих сотрудников;

 существование «зерна истины» в каждом мнении;

 принцип взаимной выгоды.

Мало того, они решаются заняться поисками взаимопонимания со своим персоналом и стараются:

 «грамотно» проявлять свои чувства;

 следовать общепризнанным правилам этикета.

«Грамотное» прояление чувств	Составляющие
Умение вести себя	Находить подходящие ситуации вербальные и невербальные формы поведения, уметь быть понятным
Умение понимать партнера	Способность читать по внешнему поведению мысли и чувства, предугадывать намерения собеседника, быть проницательным
Умение видеть и слышать партнера	Быть внимательным к поведению, словам, жестам, интонациям человека, замечать перемены во внешнем облике, внимательно слушать и понимать

Таб. 40

«Грамотное» проявление чувств

Суть «грамотного» поведения раскрывает таб. 40. Что касается этикета, то для начала немного прописных истин.

Этикет (делового и межличностного общения) — это нормы и правила, отражающие представления о должном поведении людей в обществе. Любой коллектив, даже стая животных, в целях коллективной безопасности, вырабатывает регламент, утверждающий, что, когда, как можно или нельзя делать в среде себе подобных, и заставляет своих членов исполнять правила, жестоко наказывая ослушников.

Деловой этикет, заложеный в корпоративной культуре компании так же является инструментом управления ее персоналом.

И с помощью

 этических кодексов компании;

 этической экспертизы;

 фирменных стандартов.

задает нужные правила игры.

Корпоративная культура компании отражает личность руководителя,

сферу бизнеса и этап развития компании

Казалось бы, лидерам в суете трудовых будней некогда задумываться о высоких материях: этических кодексах и стандартах. А ничего не поделаешь. Придется. Сверку «что такое хорошо, а что такое плохо» каждый индивидуум ведет постоянно и в соответствии с результатом корректирует каждый свой шаг. Мало того, оказавшись в хорошей/плохой среде человек вольно/невольно («с волками жить о вольчьи выть») меняет свое поведение и сам становится хорошим/плохим. «У нас разбойничий рынок», — откровенно признался в интервью лидер одной из компаний. Подразумевалось, что операторы, закладывая в изделие худшее качество металла, декларировали при этом лучшее. — А тут еще менеджеры, как на подбор, все сволочи, обманывают почем зря…»

Казалось бы, принимая решение о введении двойных стандартах, руководитель исходил из рыночной ситуации. Все обманывают, зачем же ему быть честным?! Но постоянный обман покупателей — как политика компании, как система — повлиял на этические нормы продавцов и сделал из некогда лояльных лидеру сотрудников хитрецов и обманщиков.

Это не значит, что при честной торговле сейлы превращаются в оплот морали. Но определенные трансфорации в сознании происходят и люди стараются быть лучше.

Лирическое отступление

Успех продаж зависит от трех факторов: веры в себя, товар и компанию. Если КК «нацелена» на любовь и взращивает в человеке преданность фирме, есть шансы, что сейл ради альма–матер будет делать то, что нужно. Если любви нет, если есть нелюбовь, если родная контора не доплатила, «кинула», не оценила по достоинству и т. д., то менеджер по продажам будет реализовывать только свои интересы. Что собственно и произошло с началом кризиса.

Невзирая на пламенные призывы руководства, сейл–менеджмент, урезал свои доходы,

но не увеличил трудозатраты. Люди не захотели «пахать» ради тех, кто их в грош не ставил. И их можно понять. У каждого достаточно претензий к своей фирме, шефу, непосредственному руководителю. Причем претензий не надуманных, не высосанных из пальца, а вполне обоснованных и серьезных.

Между тем в жизни, истории, бизнесе достаточно примеров противопоожных, когда ради интересов своих вождей, руководителей и организаций, люди отдавали жизнь, деньги, а уж силы так подавно. Причем безвсякого придуждения.

Практика показывает, что отсутвующая или низкая этика в коммуникации между лидером и ОП приводит к необратимым моральным потерям, следствием которых становятся потери материального порядка. Обманутый и обиженный менеджер по продажам или коммерц как минимум не оправдают надежд лидера. Как максимум обманут или обидят свою компанию. Посему, ратуя о своих доходах, № 1 лучше строить отношения с ОП по принципу win–win, то есть, достигая взаимной выгоды.

Win–win — это не техника переговоров, не техника разрешения конфликтов. Это жизненный принцип, утверждающий, что при честном партнерстве выигрывают обе стороны

Что касается этической экспертизы, то есть критериев, с которыми лидер подходит к оценке работы и поступков сотрудников, здесь, как и во многих других сферах КК, правит бал субъективизм.

К приеру, распределяется премия. Производственные показатели у менеджеров Петрова и Иванова одинаковые. Однако Иванов получает сумму меньшую, чем Петров. Почему, возникает вопрос, одинаковые результаты получили разные оценки? «Я так решил», — отвечает лидер, имея в виду собственные резоны: хороший совет, полученный как–то от Петрова, наличие троих детей, скорую свадьбу, лояльность или дисциплинированность этого сотрудника. Или важное для компании умение Петрова придумывать креативные идеи.

Однако каким бы веским не являлось основание для подобного решения, оно ошибочно. За равный результат сотрудники должны получать равное вознаграждение. Иные критерии, не выдерживая этической экспертизы, демотивирует персонал. Иванов будет обижаться на несправедливое к нему отношение. Петров хоть и порадуется «лишним» деньгам, но в душе затаит страх, что в следующий раз немилость шефа падет на него.

Честность лидера, особенно в условиях кадрового дефицита — залог успешной кадровой политики компании. Ведь ничего более действенного, чем договариться с исполнителем и сдержать свое «честное купеческое слово» еще не придумано

Этика корпоративных отношений была бы соблюдена, если бы исполнители знали, какие приоритеты основные и дополнительные ценятся в фирме. В случае с премией: Иванов зная, что Петров получил «добавку» за сообразительность и креативность, не стал бы сильно огорчаться и, возможно, в следующий раз сам придумал бы что–то интересное.

Корпоративная культура дает возможность повышать производительность труда и лояльность персонала, минимизировать текучесть кадров, управлять репутацией фирмы

Персонал работает эффективно, когда знает, что в компании существуют четкие прозрачные правила игры. Что они соблюдаются, а изменения возможны только при форс–мажорных обстоятельствах, но ни как из–за прихоти, личных пристрастий или выгод начальства. Особенно такие правила важны для сейлов, работающих в зоне высокой неопределенности.

Чем меньше зона неопределенности в жизни человека, чем прозрачнее для него правила игры, тем адекватнее он себя ведет и тем, проще им управлять