Бизнес-тренер. Профессия №1

Сергеев Алексей

Глава 2 Методы повышения «стоимости» бизнес-тренера

Сколько стоит работа бизнес-тренера? Как рассчитать бюджет? Почему бизнес-тренеры стоят так дорого?

Что должен делать бизнес-тренер, чтобы его гонорары росли

Нелегкий, но интересный труд независимого бизнес-тренера. Фриланс или тренинговая компания? Что выбрать тренеру?

Что лучше – быть вольной собакой или иметь кусок мяса каждый день? Сказка про двух собак

Секреты дорогих бизнес-тренеров

Сколько стоит работа бизнес-тренера? Как рассчитать бюджет? Почему бизнес-тренеры стоят так дорого?

Если заказчик платит за бизнес-результаты, то тренер берет деньги за результаты тренинга. Сопоставлять результаты может как заказчик, так и тренер – это вопрос разделения

ответственности, квалификации тренера и цены за тренинг.

По самым скромным оценкам, ведущие отечественные фирмы расходуют более 30 % своих HR-бюджетов на обучение персонала (для сравнения: на Западе – 46 %). Считается, что деньги, вложенные в обучение сотрудников, приносят большую прибыль, чем инвестиции в материальные активы. Однако как измерить реальную отдачу от подобных затрат?

Для того чтобы убедить своих руководителей в полезности развивающих программ, отечественные HR-специалисты активно используют различные аргументы. Например: «В любой уважающей себя американской компании проводится обучение сотрудников» или «В каждой серьезной зарубежной компании есть тренинг-менеджер». Но так ли благополучно обстоят дела с обучением персонала на Западе и так ли убедителен зарубежный опыт? Если мы внимательно изучим ситуацию, то поймем, что все далеко не так однозначно.

Так, опрос, проведенный Mercer Consulting в 2002 г. среди финансовых директоров крупных западных компаний, показал, что только 16 % имеют достаточно информации об эффективности вложений в человеческие ресурсы. Более половины опрошенных (54 %) ответили, что у них либо очень мало, либо вовсе нет данных о том, насколько эффективны затраты на развитие персонала. Аналогичная ситуация складывается и в России. Около 50 % руководителей говорят о том, что им это уже надоело.

Один из ведущих экспертов в области HR – Джек Филипс – разработал метод, позволяющий измерять возврат инвестиций в развитие персонала (ROI – Return on Investment). Он одобрен Американской ассоциацией тренинга и развития (ASTD). Его берут на вооружение ведущие западные компании: по каждой новой корпоративной программе обучения проводится обязательная оценка финансовой эффективности. Она должна ответить на следующие вопросы:

• Какова отдача от средств, вложенных в обучение?

• Превышает ли финансовый эффект от обучения затраты на его проведение?

Все, кто хоть раз в жизни пытался количественно измерить эффект тренинга или любого другого обучающего мероприятия, знают, как непросто это сделать. Конечно, можно попросить участников измерить степень полезности тренинга по 10-балльной шкале. Но это будет субъективно. Тренинг, возможно, показался им полезным, а толку от него не было. Можно пригласить на деловую игру эксперта-наблюдателя, чтобы он оценил ее результативность. И, вероятно, он скажет, что людям дали полезные знания, они действительно развили свои навыки. Но на самом деле окажется, что на игру собрали тех сотрудников, которые в силу объективных причин не смогут применить эти знания на практике. Вы можете поинтересоваться у руководителя, произошли ли позитивные изменения в работе его подчиненных после того, как они прошли курс. Но поскольку он располагает данными о ключевых бизнес-показателях, таких как объем продаж, прибыль, затраты, он понимает, что проведенный тренинг является не единственным фактором, влияющим на результат. Таким образом, трудно выбрать какой-то один оптимальный способ оценки эффективности обучения. Именно поэтому современный подход к измерению отдачи от инвестиций в развивающие программы включает в себя несколько уровней.

1. Уровень «Удовлетворенность участников».

Как сами участники оценивают эффективность обучения? Какова их реакция? Для оценки этого уровня используют стандартные анкеты, уточняющие:

• пользу от полученных знаний и навыков в реальной работе;

• то, насколько интересна программа;

• сложность, доступность подачи материала.

2. Уровень «Изменения в обучении».

Как изменились знания, навыки, установки или мотивация участников в результате обучения? Можно ли говорить о том, что их компетентность повысилась? Для оценки

этого уровня используют специально разработанные тесты, опросники и задания, позволяющие количественно измерить изменения в квалификации или мотивации участников.

3. Уровень «Изменения в поведении».

Применяют ли участники полученные ими знания и навыки на рабочем месте? Есть ли реальные изменения в их работе? Для тестирования данного уровня часто проводится оценка по методу 360 градусов [5] .

4. Уровень «Влияние результатов тренинга на работу организации».

Как изменились бизнес-показатели после обучения? Оценить этот уровень сложнее всего, так как существует много других и внешних, и внутренних факторов, влияющих на него. Точно измерить вклад тренинга, например, в увеличение объема продаж, тоже довольно непросто. Один из вариантов – это использование «контрольной группы», которая служит эталоном для сравнения. Помимо этого, существуют специальные опросники, которые позволяют четко выделить влияние тренинга на бизнес-показатели и получить достаточно надежные количественные данные.

5

Суть методики «360 градусов» заключается в том, что руководители, подчиненные, коллеги и клиенты оценивают сотрудника по заданным компетенциям. Оценка проводится в несколько этапов: определяются критерии оценки и составляются опросники, проводится собственно анкетирование, затем обрабатываются результаты и разрабатывается план развития недостаточно развитых компетенций.

Оценка финансовой эффективности (ROI). Чтобы адекватно оценить эффект реализованной программы развития персонала, помимо вышеописанных способов измерения результативности используется следующая методика. Еще на этапе разработки программы выделяются релевантные показатели (те, на которые влияет обучение, например объем продаж, прибыль, затраты, производительность труда по отдельным операциям, трудозатраты). Они измеряются до и после обучения. Зафиксированные изменения переводятся в денежное выражение и суммируются. Аналогично подсчитываются затраты на проведение развивающих программ и рассчитывается ROI:

ROI = ((Доход от программы – Затраты на программу) / Затраты на программу) х 100 %.

Что должен делать бизнес-тренер, чтобы его гонорары росли

Известность

Пожалуй, самое важное для тренера – это умение себя продвигать. Если его «все знают», то заказчики готовы платить существенно больше. Можно собрать гораздо больше участников на тренинг специалиста, который активно продвигается, пишет статьи и книги, выпускает рассылки, издает видеотренинги, которого регулярно можно увидеть по телевизору, чье имя постоянно мелькает в газетах и журналах. Соответственно растет и цена.

Уникальность, специализация

Двое оказались на необитаемом острове после кораблекрушения. У одного – буханка хлеба, у другого – килограмм золота.

– Слушай, продай хлеба!

– Хорошо. За килограмм золота уступлю.

– Почему так дорого?

– А ты походи здесь, поторгуйся, поищи, где подешевле…

Если то, что вы предлагаете, нужно клиенту и уникально, то можно запрашивать высокую цену. Уникальность можно искать, а можно и создавать. Но каждый из нас – уникальна я личность со своим уникальным опытом работы. Если тренинг действительно ваш, то он уже уникален. Другой способ – «найти фишку»: термин, понятие, подход – и активно ее продвигать. Можно поискать ее в западных источниках, можно придумать самостоятельно, можно найти хорошо забытое старое. SPIN, NLP, «коучинг», «эмоциональная компетентность», «лояльность потребителей», «дианетика», МВО, ситуативное лидерство и т. д. – на всем этом уже заработаны и продолжают делаться большие деньги. Ищите свое!