Цель. Процесс непрерывного совершенствования

Голдратт Элия М.

Садясь на место, он добавляет.

–  Даже если бы я хотел бы забыть это, то не смог бы. Указания Хилтона Смита все были в таком же ключе. Кстати, Алекс его указания все еще приходят и чаще, чем раньше. Во имя экономии, хотя бы экономии расхода бумаги, ты не можешь их остановить?

–  В свое время. Но давайте продолжим. Если ничего не родится в ходе нашей встречи, то все полезное, что я смогу сделать, как управляющий объединением, это остановить поток его указаний. Хватит, Боб. Прекращай ворчать.

Боба не надо долго уговаривать

высказать свое настоящее мнение.

–  Каждый завод нашей компании, уже запустил, по крайней мере четыре-пять проектов улучшения, которые кроме головной боли ничего не приносят. Если ты спросишь меня, то они существуют только за счет 'ума' инициаторов. Но приди в цех и упомяни о проекте и ты увидишь реакцию. Люди уже заработали аллергию от этих фраз.

–  Ну и что ты предлагаешь?
– подливаю я немного масла в огонь.

–  Делать то, что мы сделали здесь, - ревет Боб.
– Мы не делали ничего подобного. Мы не запустили ни одного формального проекта. А посмотри, чего мы достигли. Никаких разговоров, никаких громких фраз, но мы достигли реальных результатов.

–  Ты прав, - пытаюсь я успокоить разбуженный вулкан.
– Но Боб, если мы собираемся сделать то же самое в объединении, то нужно выяснить точно, в чем различие между тем, что мы сделали и тем, что делают все остальные.

–  Мы не запускали ни одного проекта улучшения, - говорит Боб.

–  Ты не прав, - отвечает Стаси.
– Мы предприняли множество инициатив: в цеховых процедурах, в показателях, в службе качества, в локальных процессах, я уже не говорю о том, какие изменения произошли в отпуске материалов в производство, - она поднимает руку, чтобы прервать возражения Боба, и заканчивает.
– Это правда, что мы не называли их проектами улучшения, но я не думаю, что что-то изменится от того, как мы их назовем.

–  И почему мы смогли сделать то, что у других не получается?
– спрашиваю я.

–  Очень просто, - вскакивает Боб.
– Они говорят, а мы делали.

–  А кто сейчас играет словами?
– заткнул я его.

–  Я думаю, что суть в том, что мы по другому понимаем 'улучшения', - говорит Стаси.

–  Что ты имеешь ввиду?
– спрашиваю я.

–  Она абсолютно права!
– вспыхивает Лау.
– Это все из-за показателей.

–  Для бухгалтеров, - говорит Боб в комнату.
– Весь смысл в показателях.

Лау встает и начинает ходить по комнате. Я редко вижу его таким возбужденным.

Мы ждем.

Наконец он поворачивается к доске и начинает писать.

Скорость генерации дохода Связанный Капитал Операционные расходы

–  Везде улучшения интерпретировались как синоним экономии издержек, - говорит он, поворачиваясь к доске.
– Люди концентрируются на уменьшении операционных расходов как будто это самый важный показатель.

–  Не только, - прерывает Боб, - мы занимались уменьшением издержек, которые не оказывают никакого влияния на операционные расходы.

–  Правильно, -

продолжает Лау.
– Но самое важное то, что мы изменили приоритеты и поставили на первое место генерацию дохода, т.е. способность зарабатывать деньги. Не уменьшать расходы, а увеличивать доходы.

–  Ты прав, - соглашается с ним Стаси.
– Вся концепция ограничений не цепляется за уменьшение операционных расходов, она концентрируется на увеличении пропускной способности денежного потока.

–  Значит, вы говорите, - пытаюсь переварить я, - что мы изменили приоритеты показателей.

–  Именно так, - говорит Лау.
– Раньше издержки были на первом месте, генерация дохода [20]– на втором, связанный капитал на почетном третьем, - улыбаясь, он добавляет, - да к тому же мы их записывали в активы. Новая система приоритетов другая. Производительность системы или генерация дохода на первом месте. Затем связанный капитал, благодаря тому, что он напрямую связан с производительностью. И только затем, в конце операционные расходы. И наши цифры только подтверждают это.
– Лау приводит цифры.
– Генерация дохода и связанный капитал изменились на несколько десятков процентов, в то время как операционные расходы снизились менее, чем на два процента.

–  Очень важный урок, - говорю я.
– Значит, ты говоришь о том, что мы продвинулись от мира себестоимости в мир генерации дохода.

–  Я знаю, - продолжаю я после минутной паузы, - что реальность подчеркивает другую проблему. Изменение показателей и шкалы приоритетов, переход от одного мира к другому - это, без сомнения культурные изменения. Но как мы собираемся провести объединение через такие изменения?

Я встаю и наливаю себе еще одну чашку кофе. Боб присоединяется ко мне.

–  Ты знаешь, Алекс, что-то мы все-таки упускаем. У меня есть ощущение, что весь наш подход был совершенно другой.

–  Например?
– спрашиваю я.

–  Я не знаю. Но одну вещь я могу сказать тебе совершенно точно. Мы не декларировали никакого проекта улучшений, они вырастали сами из наших потребностей. Почему-то всегда было понятно, какой шаг будет следующим.

–  Похоже на то.

Мы с толком потратили время. Выяснили, что мы делали и убедились, что каждый действовал исходя из новой системы приоритетов. Боб спокоен до тех пор, пока не вскакивает на ноги.

–  Я поймал его!
– кричит он.
– Есть!

Он шагает к доске, хватает маркер, и проводит жирный круг вокруг слова 'улучшение'.

–  Процесс постоянных улучшений, - выпалил он.
– Лау и его фиксация на показателях, вынуждает нас концентрироваться на последнем слове. Неужели вы не догадываетесь, что собака зарыта в первом слове?
– и он обвел несколько раз слово 'процесс'.

–  Если Лау фиксируется на показателях, - говорю я раздраженный чем-то, - то ты фиксируешься на процессах. Будем надеяться, что твоя фиксация приведет к чему-то полезному.