Четыре шага к озарению. Стратегии создания успешных стартапов

Бланк Стив

усовершенствовать и утвердить свою схему продаж, уговорив троих – пятерых потребителей купить ваш продукт;

усовершенствовать и утвердить план для канала дистрибуции, получив заказы от участников канала и партнеров по сервису.

А. Продавайте покупателям-пионерам: наладьте контакт с ранневангелистами

Самое важное на этой стадии – это не ошибиться и потратить свое время на налаживание контакта с «правильными» потребителями-пионерами, а не с массовым потребителем. Не забывайте: ранневангелисты не только осознают наличие проблемы, но и настолько мотивированны, чтобы избавиться от нее, что изобретают самодельные решения, а также обладают бюджетом на решение проблемы. Подумайте, смогли ли вы выделить ключевые характеристики ранневангелистов на этапе выявления потребителей?

Указывают ли какие-то из них, где вам найти новых потенциальных покупателей? Используйте те же методы, которые вы применяли на этапе выявления потребителей: составьте список потребителей, их e-mail, историю с рекомендацией и сценарий дальнейших действий. Но даже при такой подготовке не рассчитывайте, что положительный ответ даст более одного потенциального покупателя из двадцати. Другими словами, будьте готовы к отказу в 95 % случаев! Это нормально, для начала процесса 5 % вполне достаточно. Из этих немногих, в зависимости от экономического климата, совершит покупку в лучшем случае один из трех или даже один из пяти. Но сколько звонков для этого нужно сделать! (Вот почему ваша компания называется стартапом). Хорошая новость: к вашим услугам менеджер по продажам, который возьмет на себя все утомительные хлопоты по установлению контактов и договоренностям о встречах. Тогда полезным будет уметь отличить ранневангелистов от основных типов массовых покупателей: первых ценителей, практичных покупателей и массовых покупателей. Таблица 4.3 демонстрирует разницу между ними в сфере мотивации, ценообразования и принятия решений.

Ранние ценители похожи на группу праздных зевак у витрин, которые никакой пользы вам не принесут. В любой большой компании есть такие люди. Когда они проявляют интерес к продукту, стартапы могут спутать их с платежеспособными покупателями.

Ранневангелисты уже представили себе решение, в какой-то степени даже похожее на предложенное вами. Они – ваши партнеры в процессе продажи и нередко по собственной инициативе обосновывают или объясняют отсутствие тех или иных характеристик другим. Никогда не препятствуйте им и не игнорируйте их.

Практичные покупатели также могут относиться к ранневангелистам, однако склонны покупать чуть позже, чем те. Через полгода они превратятся в целевых клиентов. Они более активные покупатели новых продуктов, чем массовые потребители.

Наконец, массовые покупатели. Они ожидают финальной версии продукта и нуждаются в готовом, без доработок и рисков, решении. Они станут вашими клиентами через год-два.

В. Продавайте покупателям-пионерам: усовершенствуйте и верифицируйте схему продаж

Наступает время действовать. Можете ли вы продать свой продукт трем – пяти ранневангелистам до того, как выпустить его на рынок? Верный способ продать продукт, готовый пока лишь в виде образца, – это найти таких ранневангелистов, которые были бы руководителями высшего уровня в компании или лицами, принимающими решения, или просто рисковыми людьми. Ранневангелисты, которых вы ищете, – это те, кто может распространить ваш продукт и использовать его. На этом этапе их много не нужно. Почему? Потому что цель не предсказать всю судьбу будущих доходов (даже если вас будут просить предоставить хотя бы приблизительный прайс), а верифицировать вашу модель продаж.

Давайте вернемся на время к примеру с Чипом Стивенсом, генеральным директором InLook, который вышел из офиса, чтобы разработать схему продаж. На рис. 4.9 изображена карта организации, разработанная Чипом для его продукта Snapshot.

Потребитель InLook – это финансовый директор, в то время как главные агенты влияния – это операционисты. Но в ряде компаний InLook столкнулся с внутренней конкуренцией со стороны ИT-отделов, которые уже «сваяли» самодельный финансовый софт. К тому же InLook обнаружил, что многие менеджеры в отделе продаж считают, что финансовое моделирование – это их «епархия», и создали целую группу аналитиков по продажам, чтобы реализовать эту функцию. Чтобы добиться успеха, InLook необходимо нейтрализовать оппозиционные настроения отделов ИT и продаж, проведя «просветительскую» работу для вице-президента по продажам и для директора по информационным технологиям.

Чип разработал стратегию продаж, учитывающую наличие внутренних конкурентов, и выстроил схему взаимодействий между покупателями и агентами влияния в крупных корпорациях (рис. 4.10).

Чип понял, что доступ в компанию он может получить, встретившись и заручившись

поддержкой руководства – финансового директора, ревизора или вице-президента по финансам, если те ощущают острую потребность в программном обеспечении InLook и имеют видение и бюджет на покупку этого ПО. Поддержка руководителей высшего звена была бы крайне полезна, помимо прочего, потому, что конечные потребители, как правило, хотят того же, что и их босс. К тому же сторонник из руководителей мог бы представить продукт генеральному директору и помочь нейтрализовать сопротивление ИT-департамента, а позже заручиться их поддержкой. Хотя ИT-отдел не стал бы инициировать проект, решающий проблему финансового, он был решающим звеном в цепочке принятия решения о покупке. Поэтому следующий, с кем необходимо было встретиться InLook, – это руководитель ИT-департамента. Его предстояло склонить на свою сторону. Стивенс также понял, что, завоевав расположение ИT-отдела, он мог бы облегчить путь к «просвещению» клиента. Если бы InLook это не удалось на ранних стадиях цикла продаж, ему пришлось бы потратить на порядок больше времени и ресурсов на этого клиента.

Третий шаг в стратегии InLook касался менеджеров финансового отдела, предполагаемых пользователей продукта. Они в основном горели желанием начать использовать новое ПО, так как оно значительно облегчило бы их жизнь. И, наконец, InLook предстояло убедить сотрудников ИT-отдела. Успешное прохождение этих трех шагов означало бы, что шансы InLook получить поддержку технических сотрудников возросли, и не случайно: ведь те оказались бы уже в окружении сторонников нового продукта. И вот пользователи хотят этот продукт, финансовый директор хочет его, и глава ИT-департамента дал «добро» (см. схему продаж на рис. 4.11).

Итак, Чипу удалось избежать ошибки ранних продаж, когда возникает давление со стороны тех, кто считает необходимым удовлетворить все пожелания первых потребителей. Ваша задача – продать продукт в том виде, в котором потребители увидят его с первой поставкой. Это означает продукт с основным набором характеристик, а не версию с множеством разнообразных функций «по индивидуальным заказам». Очень важно различать эти два варианта. Один из коварных капканов, в которые может угодить стартап, это обещание разным потребителям сделать ряд уникальных доработок или модификаций. Хотя иногда не помешает пообещать такое, чтобы получить пару первых заказов, ошибкой будет заняться созданием кастомизированных характеристик продукта. Подобная разработка дополнительных деталей не поможет вам создать масштабируемый бизнес, пока вы тщательно не пересмотрите свою бизнес-модель. Опасно предпринимать дальнейшие действия, пока команды по разработке продукта и по развитию потребителей не придут к соглашению о стратегии развития продукта.

Иногда такие просьбы полезны. Ведь если достаточное количество покупателей попросили об одних и тех же «индивидуальных» дополнительных свойствах, значит они вовсе не индивидуальные? Это значит, что покупатели старались сказать, какие в действительности существуют требования к продукту. Если так, то наступает время совершить разворот, учесть эти требования и объявить их полноценными функциями продукта.

Выйдя на продажи потребителям, держите в уме ваши цели в области ценообразования. Отдать продукт задаром, лишь бы получить заказ, может каждый, но ваша цель – продать незаконченный, неполнофункциональный продукт за цену, максимально близкую к указанной в предполагаемом прайсе. Звучит неправдоподобно? Только если вы сами так считаете. Помните, вы ищете таких потребителей, которые станут, перегибаясь через стол, тянуть вас за воротник, лишь бы первыми получить продукт на руки. Им обязательно нужно иметь то, что вы продаете. Стандартный аргумент первых потребителей: «Вы должны дать нам большую скидку, потому что мы ваши первые заказчики». Не поддавайтесь и отвечайте: «Вам надо заплатить стоимость товара по прайсу как раз затем, чтобы стать нашим первым покупателем». Если для потребителя эти слова окажутся неубедительными, значит это не ваш ранневангелист. Допускаются условия вроде: «сначала поставка, потом оплата» или «оплата после того, как версия будет работать в соответствие с образцом» и т. д. Но старайтесь не идти на компромисс относительно скидок.

Зачем нужно маяться с установлением «почти полной» цены на продукт? Частью вашей проверки схемы продаж является проверка самого процесса покупки и подтверждения потребителем. Ваша задача – понять, являются ли ваши карта организации и стратегия продаж правильными. Будем надеяться, что если вам удастся пройти весь процесс, то вы сможете закрыть несколько сделок. Ваша цель – получить несколько заказов от потребителей, прежде чем совершать следующий шаг.

Единственный способ понять, насколько хорошо у вас идут дела, – это собрать статистику удач и неудач и показать эти цифры всей команде по развитию потребителей. Понимание того, почему потребитель говорит «нет», на этом этапе даже важнее, чем понимание того, почему потребитель говорит «да». Необходимо понять, на какой стадии процесса продаж вы оступились (вступление, презентация продукта, организационные вопросы, синдром «это придумано не нами», технические проблемы, цена). Так вы сможете внести нужные коррективы в свою схему продаж.